老字號也有春天

　　昨日的輝煌并不意味著今日的高枕無憂，“變則通，通則久”，已成為老字號煥發(fā)活力的通行證。
　　
　　具有150年歷史的老字號天津“狗不理”公開競價整體資產(chǎn)，青島瑞蚨祥銷聲匿跡，夫子廟5家餐飲老字號分股權(quán)集體拍賣……據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，老字號正在以每年5％的速度消亡，目前存活的老字號有品牌、有規(guī)模且經(jīng)濟(jì)效益好的僅為10％。一些老字號的奮起使人們看到：昨日的輝煌并不意味著今日的高枕無憂，“變則通，通則久”方是煥發(fā)活力的通行證。
　　
　　皇帝的女兒也愁嫁
　　孫秀珍剛來中國照相館的時候，盡管做了充分的思想準(zhǔn)備，可還是被眼前的景象驚了一下：238名員工中有40多名停薪留職，在職員工破罐破摔態(tài)度消極，人心不穩(wěn)，經(jīng)濟(jì)效益下滑……這還是那個曾給周恩來等國家領(lǐng)導(dǎo)人照相的中國照相館嗎？這還是那個一開門就有顧客排隊等待發(fā)號照相的老字號嗎？曾有一瞬間，孫秀珍的腦海里出現(xiàn)了些許疑問。20世紀(jì)90年代中期，原經(jīng)理姚經(jīng)才在主管照相館30年后退休，中國照相館進(jìn)入了新領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)的磨合期，孫秀珍已經(jīng)是被上級派下來的第四波領(lǐng)導(dǎo)了。短短三四年時間，前三波領(lǐng)導(dǎo)的頻繁更換早已渙散了人心。
　　為了穩(wěn)定人心，孫秀珍接連開了幾個座談會，統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變“等、靠、要”的觀念。
　　為了了解真正基層的聲音，孫秀珍承諾每周末有半天為員工接待日，員工可以隨時反映問題，經(jīng)過兩個多月的耐心溝通，員工才又慢慢走向正軌。
　　孫秀珍出任中國照相館董事長的年代，遇到發(fā)展甚至是生存困境的老字號不止中國照相館一家，吳裕泰、盛錫福等老字號也都遭遇到了同樣的尷尬。據(jù)統(tǒng)計，解放初期，全國共有老字號12000多個；改革開放前，這個數(shù)字已經(jīng)減少到2000多個。
　　仍處于計劃經(jīng)濟(jì)思維模式下的老字號如何在市場經(jīng)濟(jì)中轉(zhuǎn)型？這道難題擺在了每個欲求發(fā)展的老字號面前。
　　
　　轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型！
　　“經(jīng)理，我們申請買皮筋”，“要多少？”“20斤。”……這就是孫秀珍剛到中國照相館的狀況。她意識到，是時候控制成本了。
　　午餐由一月一訂改成了按實際到崗人數(shù)的一日一訂，縮減過大的后期加工車間面積，著手將常年堆積的舊設(shè)備和耗材處理掉。算下來，每一項都可以每月節(jié)省幾千元。孫秀珍也因此得到了這樣一個外號叫“摳經(jīng)理”。
　　“照多少張相我們才能掙出這幾千塊錢？我們現(xiàn)在是烙餅卷手指頭----自己吃自己，浪費(fèi)的都是你們自己的錢。”這是孫秀珍當(dāng)時經(jīng)常對員工說的話。后來員工真正知道節(jié)約出來的錢都變成了自己實實在在的工資。“現(xiàn)在他們比我還摳”，笑談中，道出了一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型不易。
　　縮減不必要開支的同時，積極的開拓業(yè)務(wù)也勢在必行。
　　 “無論多亮的牌子只有走進(jìn)市場，消費(fèi)者才能給飯吃。”孫秀珍表示。為此，中國照相館改變過去坐店等客的經(jīng)營方式，走出去主動上門聯(lián)系業(yè)務(wù)。“我們最先和一家大型國企的老干部處進(jìn)行了聯(lián)系，針對特定人群對中國照相館的懷舊情懷，組織老干部免費(fèi)照相，洗相打八折”，這是中國照相館對自己高超技術(shù)的篤定：照相好了就會有人回來洗相的，那么這個活動就是不賠的，而且擴(kuò)大了影響力，聚集了人氣。為了第一次走出去的戰(zhàn)役成功，中國照相館組織了一個強(qiáng)有力的團(tuán)隊，孫秀珍親自帶隊，現(xiàn)場化妝、照相、組織接待一條龍服務(wù)，幾百名老干部慕名而來。“這一照就是整整七天”。這次，孫秀珍賭贏了，高超的技藝贏得了老干部的認(rèn)可，幾乎所有的老干部都過來洗照片，而且?guī)缀鮽€個都要洗成大照片。從此，中國照相館外照業(yè)務(wù)便變得一發(fā)不可收拾，攝影隊的足跡遍及北京各個區(qū)。
　　“那已經(jīng)不是國企一統(tǒng)天下的局面了，誰有能力誰就能在市場上搏得更大的蛋糕。外照走向社會，既提高了經(jīng)濟(jì)收入又提高了社會知名度。” 中國照相館辦公室主任高里奇作出了這樣的總結(jié)。
　　至此，中國照相館起死回生，市場打開了。
　　就在中國照相館走出去的同時，北京盛錫福也在做著艱難的轉(zhuǎn)型。
　　自1996年開始，北京盛錫福長期積累的計劃經(jīng)濟(jì)體制的經(jīng)營弊病瞬時放大了，經(jīng)營陷入了困境。殘酷的現(xiàn)實使北京盛錫福帽業(yè)有限責(zé)任公司董事長李家琪開始轉(zhuǎn)變，“在這之前，盛錫福是做著大爺?shù)馁I賣，以一種居高臨下的姿態(tài)。而為了生存，就得拼市場，” 李家琪表示。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，李家琪親自跑市場，一個商場一個商場去求合作。困境改變了李家琪的觀念，而觀念改變后的做法又使盛錫福嘗到了甜頭、看到了前途。
　　領(lǐng)頭人的思維觀念的根本轉(zhuǎn)變以及全體成員的努力促成了盛錫福的飛躍。
　　“觀念轉(zhuǎn)變有一段艱難期，如今再回頭看，那些沒有走進(jìn)市場、沒有這段拼搏經(jīng)歷的品牌，現(xiàn)在就不容易發(fā)展起來了。”回顧那段歷史，李家琪常常自問：如果沒有當(dāng)初的極度困難，盛錫福是否會有今天的破繭而飛？而歷史是不能夠假設(shè)的，但李家琪真的很感謝那段困難時期，因為其成就了今日的發(fā)展。
　　
　　創(chuàng)新無極限
　　“茶葉冰激凌每個6元。”在王府井大街上，茶葉店門前排隊買冰激凌已成為“獨特的風(fēng)景”——天然茶粉、純牛奶、不摻水、零添加，這些都成為了吳裕泰茶葉冰激凌受追捧的理由。此外，吳裕泰還推出了無膠口香糖茶爽。“我們就是想通過這些‘可以吃的茶’吸引更多的年輕人。”吳裕泰女掌門孫丹威表示，“每當(dāng)看到有穿著時尚妝容精致的女孩子或者青春洋溢活力四射的男孩子走進(jìn)我們的店內(nèi)購買茶葉，我都會覺得格外欣慰，因為這表示吳裕泰的商品越來越受到年輕人的歡迎。”
　　作為品牌的展示與延展，茶文化陳列館提供的品茶、欣賞茶文化、聽民族音樂，更吸引了無數(shù)的眼球。
　　為了從多角度展示自己的品牌，吳裕泰更推出了內(nèi)府菜。“這道菜叫‘苦盡肝方來’，上面輔以四川宜賓的原葉小葉苦丁茶，中間選自上等的法國鵝肝，下面一層是綠茶和鮮蠶豆做的，苦丁茶可以分解鵝肝的微量膽固醇……”在享用每一桌內(nèi)府菜之前，都有一名“養(yǎng)生管家”出來講解每一道菜的調(diào)配與文化。
　　“這是一個創(chuàng)業(yè)的過程，雖然艱辛，但是能看到一些成就。”孫丹威籌謀將茶飲食做大。
　　“要說活著怎么都能活著，看是想怎么個活法。”10年來，擁有124年歷史的吳裕泰正在樂此不疲地做著“追新族”。“現(xiàn)在是好酒也怕巷子深，老字號只是代表過去的一個記憶，忘掉自己是老字號，要像全新的品牌一樣去投入市場激烈的競爭，現(xiàn)在吸引消費(fèi)者的還得是產(chǎn)品和服務(wù)。”這是孫丹威常說的一句話。“現(xiàn)在不是不進(jìn)則退，而是‘不快進(jìn)則退’”，面對茶業(yè)競爭的白熱化，孫丹威深有感慨。
　　而這10年，盛錫福也在不斷創(chuàng)新。
　　海龍帽、水貂帽、羊皮鴨舌帽……除了一些經(jīng)典的高檔款式，為了更好地滿足消費(fèi)者的需求，盛錫福積極開發(fā)出新材質(zhì)的帽子。“有很多高檔帽子只有盛錫福有賣的，為此我們在全國各地搜索原材料”，李家琪隨手拿出一頂巴拿馬草帽，“這是用金絲草編織的，這種草只有在浙江、福建、臺灣等地的蘆葦中才能找到。”據(jù)悉，這樣的草帽按編織的密度不同每頂從七八百元到一兩千元不等，極大地滿足了消費(fèi)者多元化的需求。而正是有了這樣的基礎(chǔ)，近期，盛錫福受邀，原樣復(fù)制了孫中山先生生前戴過的海龍皮帽，并無償捐贈給了宋慶齡博物館。
　　除此之外，盛錫福申請了非物質(zhì)文化遺產(chǎn)，建立了非遺工作室和帽文化博物館，老字號正在“老樹開新花”。
　　一路走來，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，幾位老字號掌門人對此深有體會。
　　
　　品牌就是生命
　　從困境中沖出來的老字號們，深知品牌打造的不易，對自己的品牌更是十分珍惜、小心地呵護(hù)。
　　“食品安全十分重要，如果商家不去為老百姓著想的話，沒人去替他們把關(guān)。” 孫丹威表示。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，花茶從鮮葉的采摘開始，吳裕泰的質(zhì)量管理人員就直接到現(xiàn)場，要求廠家將茶坯送到國家質(zhì)檢中心，如質(zhì)量不過關(guān)就不能采摘。吳裕泰每年茶葉的送檢費(fèi)用都在40萬元至50萬元，目前這在全國是最高的。
　　
　　吳裕泰目前在全國有二百四十多家店。為了保證分店的質(zhì)量，使連鎖店“連得起鎖得住”，所有分店的物流都由總店配送。更重要的是，吳裕泰早在2001年就開始在所有分店進(jìn)行信息化聯(lián)網(wǎng)，便于監(jiān)督與管理和公司整體采購計劃的編制。“讓消費(fèi)者在全國各地買到產(chǎn)品的品質(zhì)是相同的，這樣才能在終端上培養(yǎng)顧客的認(rèn)同度及信任感，在顧客中形成品牌忠誠度。”孫丹威表示。
　　盛錫福在品牌的打造上也深有門道。
　　盛錫福的高端帽子已經(jīng)有兩三年沒有漲價了。面對不斷上漲的原材料成本壓力，也只是近一個月來才把價格微調(diào)了一下。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，此種做法倒是讓記者吃驚不小。
　　對此，李家琪表示，“盛錫福跟款式潮流，但是價格從不跟風(fēng)，盛錫福就是想通過相對恒定的價格來樹立自己行業(yè)價格標(biāo)桿的作用。這樣可以給消費(fèi)者很好的信心，維護(hù)老字號品牌的信譽(yù)，用品牌的美譽(yù)度換取消費(fèi)者的忠誠度。”
　　 “一定要珍惜自己的品牌。這是幾十年的心血打造出來的，不按規(guī)矩辦事情、摻假，最后只會把品牌砸在自己身上。”李家琪表示。
　　走出去 到海外
　　境外16個國家和地區(qū)開辦了18家公司，開設(shè)53家藥店（含醫(yī)館），海外累計診療的患者超過1000萬人次，上百個中成藥出口產(chǎn)品，同仁堂的海外戰(zhàn)走得轟轟烈烈。典范在前，那些以市場為導(dǎo)向、以創(chuàng)新為前進(jìn)動力的老字號，在本土發(fā)展得心應(yīng)手以后，到海外去，成為他們可望或可及的夢想。
　　近6年來，李家琪走遍日本、東南亞、歐洲等考察了一下，在國外那些繁華的街道上，卻沒有發(fā)現(xiàn)帽子的專賣店。“法國香榭麗舍大街沒有一家帽子專賣店，可盛錫福卻在中國的王府井做到了”，這更加堅定李家琪對自己品牌的信心以及在海外發(fā)展的決心。
　　看到中國很多服裝企業(yè)在海外打拼，但漢字商標(biāo)真正在國外立足的卻并不多，鑒于此，立志將中國帽業(yè)在國際市場上有一席之地的李家琪，在2008年就進(jìn)行了海外商標(biāo)的注冊，為將來的發(fā)展打下了一個長遠(yuǎn)的基礎(chǔ)。甚至，連在海外發(fā)展的模式，李家琪都已經(jīng)預(yù)想好了：“我們可以招聘在海外勤工儉學(xué)的人員，以人民幣的價格批給他們，讓其賣歐元的零售價格，中間的差價足以彌補(bǔ)當(dāng)?shù)馗哳~的店面租金。我們不求過多的資金回報，要的是在國際市場上打響盛錫福的品牌。”
　　“終究有一天，盛錫福的帽子會走向世界，而且能在海外很好地立足。”對于未來，李家琪信心十足。
　　從國內(nèi)到國外，對于大多數(shù)尚在從區(qū)域品牌發(fā)展為全國品牌的老字號來說，絕非那么容易，雖然吳裕泰2010年通過合作伙伴間接出口日本30多噸花茶。但孫丹威坦言，邁出這一步很難，“資金、選址都很重要。”
　　一板一眼做好國內(nèi)市場，在此基礎(chǔ)逐步向海外發(fā)展，這已成為幾位掌門人的共識。
　　
　　體制之問
　　孫秀珍至今仍清晰的記得，20世紀(jì)90年代末，剛剛卸下重裝的中國照相館，又迎來了由于其他國有照相館倒閉而分來的職工，員工人數(shù)從100多人驟然上升至500多人。這無疑給了剛剛想輕松上陣的企業(yè)背負(fù)了新的負(fù)擔(dān)。
　　體制，體制，這是談及老字號就難以回避的問題。那個曾經(jīng)助推老字號輝煌的國有體制，在新時期，早已成為其進(jìn)一步發(fā)展的牽絆。在記者采訪中發(fā)現(xiàn)，正如改革開放之初那樣，老字號如今也面臨著這樣的境遇：民間資本參與經(jīng)營更多的老字號，其對市場的反應(yīng)就越靈活。
　　近年來，老字號，這個改革春風(fēng)很少關(guān)注的領(lǐng)域，也開始有了市場元素的騷動。
　　至今已有342年歷史的同仁堂。近年來經(jīng)過一系列的改革調(diào)整，2000年，同仁堂股份分拆資產(chǎn)，組建了北京同仁堂科技發(fā)展股份有限公司并在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市，2010年7月9日由創(chuàng)業(yè)板轉(zhuǎn)為主板，實現(xiàn)了由老國企到公眾公司的身份轉(zhuǎn)換。體制上的創(chuàng)新帶動了同仁堂的發(fā)展，同時以資產(chǎn)為紐帶實現(xiàn)了同仁堂的做長，做強(qiáng)和做大。
　　享受到改制甜頭的還有中國照相館。2010年底中國照相館改制完畢，職工控股擴(kuò)大至70%，極大地提高了員工的積極性， 收入提升了15%-20%。
　　而大多數(shù)的老字號還沒有這樣的發(fā)展機(jī)遇。
　　“如果企業(yè)是自己的，我會自由的調(diào)配人員，企業(yè)的成本也可以自己去核定，這樣可能會有更多的利潤，”一位老字號老總感慨道：“如果體制能夠轉(zhuǎn)變，煥發(fā)大多數(shù)人的積極性，比我自己一個人的積極性要好很多。”
　　“最重要的是如何給予老字號一個更好的體制，讓老字號可以突破重圍。國有體制的管控，沒有靈活性。掌門人理念再新也有束縛。”孫丹威認(rèn)為，“如果屬于競爭性行業(yè)就應(yīng)該放開。”
　　雖然，發(fā)展的道路還不很暢通，但老字號們都相信，經(jīng)過體制改革后的市場前景將更加廣闊。
　　風(fēng)投、上市、海外，擺在老字號面前也有同樣的誘惑和選擇，未來怎么樣？一切皆有可能。1979年，春天的故事響徹神州大地，三十多年后的今天，老字號正用踏實的腳步迎接屬于自己的春天。