國企薪酬有待完善

　　國企員工的“薪”視角
　　
　　無論哪種類型的企業(yè)，薪酬永遠是員工最關(guān)心、最敏感的話題。按理說，國企較高的薪酬水平和較為完備的福利體系，已讓很多民企員工羨慕不已，但國企員工的薪酬問題同樣是本“難念的經(jīng)”。它的“難”并非來自薪酬多寡，而主要源自內(nèi)、外部的分配、考核不公，這主要體現(xiàn)在以下幾方面：
　　
　　●與國有高薪行業(yè)比較
　　很多國企員工都習慣性地將金融、電信、石油等央企作為參考對象，這難免會造成心理落差。目前，國企員工對自己薪酬收入增長期望值都非常高。據(jù)統(tǒng)計，僅有12％的國企員工認為目前的收入增長率跟企業(yè)效益相匹配。大部分員工都認為，根據(jù)目前企業(yè)效益，他們的收入應(yīng)該再提高50％-1 00％左右才合理。而且，越是基層員工，越是希望收入能夠大幅度提高。
　　
　　●與企業(yè)內(nèi)部比較
　　與外部薪酬水平進行過對比后，員工就會把視線轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。他們通常比較關(guān)注企業(yè)內(nèi)部各職級間的收入差距。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有54％的職工認為，和本企業(yè)內(nèi)部其它員工相比，自己的收入回報“不合理”。
　　他們認為回報“不合理”的前兩大問題依次是：第一，沒有充分體現(xiàn)崗位價值；第二，收入沒有充分體現(xiàn)工作環(huán)境的差別。74％的職工認為目前企業(yè)內(nèi)部員工最高和最低收入的差距程度過大，應(yīng)適度縮小差異。此外，34％職工認為行政管理人員薪酬過高，和崗位價值不匹配；28％職工認為企業(yè)經(jīng)營者的收入過高。中老年員工提出工齡津貼標準應(yīng)再大幅提高，而年輕員工則更傾向提高技術(shù)津貼、獎金標準。
　　
　　國企薪酬體系問題多
　　
　　●薪酬分配不均衡
　　很多國企的薪酬制度并沒有充d314845ea84fa7defa9c3dfef22251dabfecf224106da07df1463710903ac0f8分體現(xiàn)出按勞分配、多勞多得的基本原則。同時，個人職位、能力及工作表現(xiàn)的差別也沒有在薪酬中得以體現(xiàn)，不是干好干壞一個樣，就是差距太小，不足以體現(xiàn)干與干不的差別。一些工作能力強、專業(yè)水平高的員工，其工作積極性自然在一定程度上受到打擊，甚至有一些員工因此跳槽。
　　目前，從我國目前的企業(yè)類型來看，外商及港澳臺投資企業(yè)“三高一關(guān)鍵”(高級操作服務(wù)人員、高級管理人員、高級技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位)人員的薪酬水平明顯高于國有企業(yè)薪酬水平。因此，這種沒有市場競爭力的薪酬自然無法吸引高技能人才，一些原有的高端人才也會逐漸流失。
　　
　　●薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理
　　一些國企的薪酬仍延習傳統(tǒng)的崗位工資制，員工收入包括“工資和獎金”兩部分。實際上只和職務(wù)等級掛鉤，與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關(guān)聯(lián)，各部門都是按照同一級別采用統(tǒng)一的標準執(zhí)行，即在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金完全相同。這種工資分配制度不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，尤其對一般管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們承擔巨大的責任與風險，卻無法得到相應(yīng)的回報。
　　以筆者所在企業(yè)的年中獎發(fā)放標準為例，正處級干部16500元，副處1 3000元，正科5000元，副科3300元。不管個人實際業(yè)績?nèi)绾危伎梢韵硎芟鄳?yīng)級別的獎金待遇。專業(yè)技術(shù)崗位的崗位工資設(shè)置是按技術(shù)職務(wù)劃分崗級，由于目前專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行評聘制，無論從事何種技術(shù)崗位，無論本人在崗位上發(fā)揮的作用如何，只要取得職稱，就可以享受相應(yīng)待遇。如此一來，薪酬通道變得越來越狹窄，員工頭腦里就會形成“只有當官才能拿高薪”的觀念。久而久之，基層員工就不會在專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)鉆研，企業(yè)的生產(chǎn)水平將會受到巨大的沖擊。
　　
　　●缺乏有效的考核制度
　　一部分國有企業(yè)根本沒有制定切實有效的考核制度，即使有考核制度，也都流于形式，難以落實到實踐中。干脆大家都執(zhí)行公司下發(fā)的統(tǒng)一標準，干與不干一個樣，干多干少也一個樣，這樣對表現(xiàn)好的員工就起不到激勵作用，反而會助長一些落后員工“蹭大鍋飯”的惡習。
　　
　　建議與辦法
　　
　　●建立職位評價體系
　　企業(yè)內(nèi)部崗位之間的薪酬比較是內(nèi)部公平問題的關(guān)鍵。只有內(nèi)部公平合理，薪酬才能發(fā)揮其激勵作用。
　　在這種情況下，工作分析就顯得至關(guān)重要。它不僅為企業(yè)編制定員提供科學依據(jù)，而且為企業(yè)確定員工的薪酬待遇提供客觀根據(jù)。工作分析的過程需要注意一些問題：(1)職位評價應(yīng)立足于崗位，沒有對應(yīng)崗位的員工，應(yīng)從勞動的多樣化角度設(shè)計薪酬，而不是所有工程師都拿一樣的工資標準。(2)要對職位評價的各項指標進行清晰地定界，提高員工對職位問差距的可接受程度。(3)應(yīng)盡量使評價過程透明，可使員工參與到崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益。(4)崗位評估的結(jié)果要公開，便于員工對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認同等。
　　
　　●分層次進行薪酬體系設(shè)計
　　在執(zhí)行薪酬分配時，不能采取“一刀切”的方式，應(yīng)針對不同層次人員采取不同的分配方案，這樣才能符合薪酬的層次理論。具體操作如下：首先，對經(jīng)營管理者實行年薪制，并給予股票期權(quán)。國有企業(yè)的經(jīng)營管理者，即公司的高級管理人員和二級單位經(jīng)營者(正副職)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著關(guān)鍵作用。實行經(jīng)營管理者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在分配方式上建立有效的激勵、約束機制，最大限度地調(diào)動其積極性。
　　其次，對中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)立特崗津貼，逐步推行持股制。對從事管理和專業(yè)技術(shù)的人員實行以崗位工資制為主的基本工資制度，注重管理者的崗位責任和工程技術(shù)人員的科技貢獻。對各基層單位的各個崗位進行全面評估，設(shè)立特崗津貼，合理確定同職務(wù)、同職稱但不同崗位人員的薪酬差異。這樣才能拉開在關(guān)鍵技術(shù)崗位的科技人員與一般專業(yè)技術(shù)人員的薪酬差距。同時可根據(jù)管理、科技成果轉(zhuǎn)化效益提成工資或獎勵股份，使企業(yè)的精英真正成為企業(yè)的共同利益群體，改變原有薪酬體系下，員工的薪酬增長取決于職務(wù)高低的局面。
　　第三，對操作和服務(wù)人員實行崗位技能工資制。應(yīng)當嚴格區(qū)分技能和非技能工種，并重新核定技能工資浮動區(qū)間，執(zhí)行“三高一關(guān)鍵”崗位津貼，津貼不能整齊劃一，對同崗不同難易度的崗位要執(zhí)行不同標準。同時強化崗位等級，一崗一薪，減少崗位檔次，增大檔差，降低操作的復(fù)雜性。而對于非技能工種，如保管、清掃工等，實行結(jié)構(gòu)單一的崗位工資制即可。
　　第四，獎金下放到各二級單位。公司把獎金下放到各二級單位，二級單位根據(jù)各自的實際考核情況下及崗位環(huán)境情況進行重新分配，這樣就能更好地考核本部門人員，也能激發(fā)員工的積極性。
　　
　　●建立科學的績效考核體系
　　科學的績效考核體系，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤的重要保障。具體操作如下：(1)根據(jù)企業(yè)狀況及崗位職位分析，確定各部門的關(guān)鍵考核指標，以及各崗位的關(guān)鍵績效指標，各指標要盡可能量化或標準化。(2)在考核過程中應(yīng)注意避免評估者的主觀因素，如第一印象。(3)應(yīng)注意溝通和反饋，及時發(fā)現(xiàn)評估考核過程中失誤，并及時糾正。(4)考核周期系統(tǒng)化。將平時考核與月度、季度、年度考核有機結(jié)合起來，將考核結(jié)果應(yīng)用到對員工工作的引導(dǎo)、激勵上來，切實發(fā)揮績效考核的效果，有效提高員工工作能力與發(fā)展?jié)?/p>