國企薪酬有待完善

　　國企員工的“薪”視角
　　
　　無論哪種類型的企業，薪酬永遠是員工最關心、最敏感的話題。按理說，國企較高的薪酬水平和較為完備的福利體系，已讓很多民企員工羨慕不已，但國企員工的薪酬問題同樣是本“難念的經”。它的“難”并非來自薪酬多寡，而主要源自內、外部的分配、考核不公，這主要體現在以下幾方面：
　　
　　●與國有高薪行業比較
　　很多國企員工都習慣性地將金融、電信、石油等央企作為參考對象，這難免會造成心理落差。目前，國企員工對自己薪酬收入增長期望值都非常高。據統計，僅有12％的國企員工認為目前的收入增長率跟企業效益相匹配。大部分員工都認為，根據目前企業效益，他們的收入應該再提高50％-1 00％左右才合理。而且，越是基層員工，越是希望收入能夠大幅度提高。
　　
　　●與企業內部比較
　　與外部薪酬水平進行過對比后，員工就會把視線轉向企業內部。他們通常比較關注企業內部各職級間的收入差距。調查發現，有54％的職工認為，和本企業內部其它員工相比，自己的收入回報“不合理”。
　　他們認為回報“不合理”的前兩大問題依次是：第一，沒有充分體現崗位價值；第二，收入沒有充分體現工作環境的差別。74％的職工認為目前企業內部員工最高和最低收入的差距程度過大，應適度縮小差異。此外，34％職工認為行政管理人員薪酬過高，和崗位價值不匹配；28％職工認為企業經營者的收入過高。中老年員工提出工齡津貼標準應再大幅提高，而年輕員工則更傾向提高技術津貼、獎金標準。
　　
　　國企薪酬體系問題多
　　
　　●薪酬分配不均衡
　　很多國企的薪酬制度并沒有充d314845ea84fa7defa9c3dfef22251dabfecf224106da07df1463710903ac0f8分體現出按勞分配、多勞多得的基本原則。同時，個人職位、能力及工作表現的差別也沒有在薪酬中得以體現，不是干好干壞一個樣，就是差距太小，不足以體現干與干不的差別。一些工作能力強、專業水平高的員工，其工作積極性自然在一定程度上受到打擊，甚至有一些員工因此跳槽。
　　目前，從我國目前的企業類型來看，外商及港澳臺投資企業“三高一關鍵”(高級操作服務人員、高級管理人員、高級技術人員和關鍵崗位)人員的薪酬水平明顯高于國有企業薪酬水平。因此，這種沒有市場競爭力的薪酬自然無法吸引高技能人才，一些原有的高端人才也會逐漸流失。
　　
　　●薪酬結構設計不合理
　　一些國企的薪酬仍延習傳統的崗位工資制，員工收入包括“工資和獎金”兩部分。實際上只和職務等級掛鉤，與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯，各部門都是按照同一級別采用統一的標準執行，即在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金完全相同。這種工資分配制度不利于員工的工作積極性和創造性的發揮，尤其對一般管理人員和專業技術人員，他們承擔巨大的責任與風險，卻無法得到相應的回報。
　　以筆者所在企業的年中獎發放標準為例，正處級干部16500元，副處1 3000元，正科5000元，副科3300元。不管個人實際業績如何，都可以享受相應級別的獎金待遇。專業技術崗位的崗位工資設置是按技術職務劃分崗級，由于目前專業技術人員執行評聘制，無論從事何種技術崗位，無論本人在崗位上發揮的作用如何，只要取得職稱，就可以享受相應待遇。如此一來，薪酬通道變得越來越狹窄，員工頭腦里就會形成“只有當官才能拿高薪”的觀念。久而久之，基層員工就不會在專業領域繼續鉆研，企業的生產水平將會受到巨大的沖擊。
　　
　　●缺乏有效的考核制度
　　一部分國有企業根本沒有制定切實有效的考核制度，即使有考核制度，也都流于形式，難以落實到實踐中。干脆大家都執行公司下發的統一標準，干與不干一個樣，干多干少也一個樣，這樣對表現好的員工就起不到激勵作用，反而會助長一些落后員工“蹭大鍋飯”的惡習。
　　
　　建議與辦法
　　
　　●建立職位評價體系
　　企業內部崗位之間的薪酬比較是內部公平問題的關鍵。只有內部公平合理，薪酬才能發揮其激勵作用。
　　在這種情況下，工作分析就顯得至關重要。它不僅為企業編制定員提供科學依據，而且為企業確定員工的薪酬待遇提供客觀根據。工作分析的過程需要注意一些問題：(1)職位評價應立足于崗位，沒有對應崗位的員工，應從勞動的多樣化角度設計薪酬，而不是所有工程師都拿一樣的工資標準。(2)要對職位評價的各項指標進行清晰地定界，提高員工對職位問差距的可接受程度。(3)應盡量使評價過程透明，可使員工參與到崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益。(4)崗位評估的結果要公開，便于員工對崗位評估的結果產生認同等。
　　
　　●分層次進行薪酬體系設計
　　在執行薪酬分配時，不能采取“一刀切”的方式，應針對不同層次人員采取不同的分配方案，這樣才能符合薪酬的層次理論。具體操作如下：首先，對經營管理者實行年薪制，并給予股票期權。國有企業的經營管理者，即公司的高級管理人員和二級單位經營者(正副職)，對企業的生存和發展起著關鍵作用。實行經營管理者收入與企業的經營業績掛鉤，在分配方式上建立有效的激勵、約束機制，最大限度地調動其積極性。
　　其次，對中層管理人員和專業技術人員設立特崗津貼，逐步推行持股制。對從事管理和專業技術的人員實行以崗位工資制為主的基本工資制度，注重管理者的崗位責任和工程技術人員的科技貢獻。對各基層單位的各個崗位進行全面評估，設立特崗津貼，合理確定同職務、同職稱但不同崗位人員的薪酬差異。這樣才能拉開在關鍵技術崗位的科技人員與一般專業技術人員的薪酬差距。同時可根據管理、科技成果轉化效益提成工資或獎勵股份，使企業的精英真正成為企業的共同利益群體，改變原有薪酬體系下，員工的薪酬增長取決于職務高低的局面。
　　第三，對操作和服務人員實行崗位技能工資制。應當嚴格區分技能和非技能工種，并重新核定技能工資浮動區間，執行“三高一關鍵”崗位津貼，津貼不能整齊劃一，對同崗不同難易度的崗位要執行不同標準。同時強化崗位等級，一崗一薪，減少崗位檔次，增大檔差，降低操作的復雜性。而對于非技能工種，如保管、清掃工等，實行結構單一的崗位工資制即可。
　　第四，獎金下放到各二級單位。公司把獎金下放到各二級單位，二級單位根據各自的實際考核情況下及崗位環境情況進行重新分配，這樣就能更好地考核本部門人員，也能激發員工的積極性。
　　
　　●建立科學的績效考核體系
　　科學的績效考核體系，是實現薪酬與績效掛鉤的重要保障。具體操作如下：(1)根據企業狀況及崗位職位分析，確定各部門的關鍵考核指標，以及各崗位的關鍵績效指標，各指標要盡可能量化或標準化。(2)在考核過程中應注意避免評估者的主觀因素，如第一印象。(3)應注意溝通和反饋，及時發現評估考核過程中失誤，并及時糾正。(4)考核周期系統化。將平時考核與月度、季度、年度考核有機結合起來，將考核結果應用到對員工工作的引導、激勵上來，切實發揮績效考核的效果，有效提高員工工作能力與發展潛