企業(yè)管理要遠(yuǎn)離帕金森癥

　　張先生是一家企業(yè)上任不久的人力資源經(jīng)理，這段時間正在忙于梳理公司2011年的人員編制。經(jīng)過幾天的訪談，他發(fā)現(xiàn)每個部門的經(jīng)理都在抱怨缺少人手，如果按照各部門報上來的人員編制計劃，明年公司人員將擴(kuò)編20％，需要新增員52200多人，這個數(shù)據(jù)出乎他的意料，到底是各部門目前都在超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，還是公司發(fā)展得太快?
　　接下來的幾天，張先生認(rèn)真查閱了相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，公司確實在發(fā)展，但是過去的五年中，前三年公司的人員數(shù)量以一個平穩(wěn)的趨勢增長著，隨著第四年公司實行集團(tuán)化管理后，人員數(shù)量激增，尤其是集團(tuán)各職能部門人員總數(shù)，已經(jīng)超過各地分公司職能崗位人數(shù)之和，顯然變成了一個“大頭娃娃”。這時張先生回憶起那些部門經(jīng)理的話：
　　“我的助理實在能力有限，有的模塊他根本就不懂，最后還得我自己來處理，這樣的話，明年還得增加一個助理……”：
　　“今年公司成立了供應(yīng)商管理小組，我兼任經(jīng)理，涉及到多個部門的協(xié)調(diào)，意味著我除了現(xiàn)在負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)外，還得在這方面投入一些時間和精力，所以需要招聘一個專員，幫我協(xié)調(diào)小組成員和處理文案工作……”：
　　“天吶，你不知道那個區(qū)域的銷售得多優(yōu)秀，但是區(qū)域經(jīng)理需要更多的時間去做他該做的事，所以我打算新招一些業(yè)務(wù)員，并把業(yè)務(wù)員分成三個小組，每個小組再設(shè)置一名組長…”：
　　“知道嗎，這可是新產(chǎn)品，我們得專門成立一個事業(yè)部去管理和指導(dǎo)，否則就會亂了套，我想想……需要一個總監(jiān)、一個技術(shù)官、兩個專員、一個文員……”
　　想到這些話，張先生腦海中浮現(xiàn)出一個顫栗著、哆嗦著手的老人，這個公司得了“帕金森癥”。
　　不過此帕金森非彼帕金森，而是指帕金森定律(Parkinson's Law)，是官僚主義或官僚主義現(xiàn)象的一種別稱，源于英國學(xué)者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一書的名稱。常常被人們轉(zhuǎn)載傳誦，用來解釋行政機(jī)構(gòu)中形形色色的官僚主義現(xiàn)象。
　　帕金森在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果。一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己的工作：三是任用兩個能力比自己更弱的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力：第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適合。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手也會上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，漸漸就形成了一個機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的管理體系。由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會像金字塔一樣，行政人員會不斷膨脹，每個人好像都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。
　　本來這種現(xiàn)象在行政機(jī)構(gòu)出現(xiàn)較多，但近些年有蔓延到企業(yè)之勢，尤其是民營企業(yè)做大之后，往往不可避免地沾染上這種毛病，比如有些家族企業(yè)取得一點成績之后，老板的親戚、元老們身居要職，雖然他們的能力、知識結(jié)構(gòu)不一定都能跟得上企業(yè)發(fā)展的要求，但很多人卻躺在功勞簿上指手畫腳，他們的工作需要大量的下屬去分解完成，自己卻因為需要體現(xiàn)出自己的“價值”而亂提意見，制造事端，抓小放大，嫉賢妒能，阻滯效率。
　　綜合看來，如今體現(xiàn)出來的企業(yè)“帕金森”癥狀主要有以下幾方面：
　　冗員增加、流程復(fù)雜。誠如帕金森教授闡述的，管理人員數(shù)量增加與工作量并無關(guān)系，而是由兩個源動因造成的：每一個管理人員都希望增加部屬而不是對手；管理人員彼此為對方制造工作，流程設(shè)置復(fù)雜，審批節(jié)點繁多，這其實是一種不愿意承擔(dān)責(zé)任，但又不想放棄權(quán)力的心態(tài)在作祟。
　　拉幫結(jié)派。在辦公室政治氛圍濃厚的組織中，下屬的能力往往放在次要，忠誠是最重要的。如果組織中出現(xiàn)幫派，對其傷害是毋庸置疑的。同時爭斗的幫派雙方為了爭取中間派的支持，頗費心機(jī)。所以，不是互相競爭的幫派而是中間派成了主角，他們是那些對決策的內(nèi)容不十分清楚的人、意志薄弱的人，以及一些持觀望態(tài)度的人等。
　　抓小放大。你會發(fā)現(xiàn)公司的某些高層管理者對于戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)這些不甚關(guān)注，卻整日對所謂的細(xì)節(jié)絞盡腦汁，比如辦公室的裝潢擺設(shè)、文件字體的選擇、下屬的著裝等。究其原因，是因為能力有限的管理者雖然已身居高位，但能力水平卻還停留在原有的境界，僅能對自己擅長的領(lǐng)域指手畫腳，以維護(hù)自己的權(quán)威。
　　嫉賢妒能。當(dāng)能力平庸、嫉賢妒能的管理人員出現(xiàn)后，他在挑選下屬的時候，往往考量其是否會沖擊自己的崗位，于是會傾向于排斥、壓制能力出眾者。
　　張先生作為人力資源經(jīng)理，認(rèn)為自己有責(zé)任幫企業(yè)改變這種現(xiàn)象，于是他寫了份報告給老板，報告的開頭拋出了很多問題：比如老板為什么會那么忙?為什么公司人才總是顯得不夠?為什么人越來越多效率卻越來越低?……同時他也站在一個人力資源管理者的角度開出了“藥方”。
　　
　　對公司制度流程和組織架構(gòu)進(jìn)行梳理
　　
　　張先生針對本公司的情況，設(shè)計了一份關(guān)于崗位職責(zé)調(diào)查問卷(以崗位為主體)、權(quán)責(zé)分析問卷(以流程為主體)，發(fā)放給每個員工進(jìn)行填寫，然后由人力資源部、各業(yè)務(wù)部門及其分管領(lǐng)導(dǎo)開會逐條梳理。
　　權(quán)責(zé)分析主要為了理順制度流程中的權(quán)責(zé)落實，針對性地因需設(shè)崗、因崗定人，并對管理的權(quán)限進(jìn)行整合，避免副職、助理過多。崗位職責(zé)調(diào)查是為了明晰各級員工是管理者的工作和決策權(quán)限范圍，管理者要集中精力抓本部門的大事要事，避免“雞毛蒜皮定律”出現(xiàn)。
　　顯然，張先生看到了很多流程滯緩、效率低下、相互扯皮的現(xiàn)象。于是他以計劃管理這個例子來說明。公司于2010年年初成立了計劃部，旨在整合各部門工作要統(tǒng)一籌劃、明晰目標(biāo)。圖1為計劃制訂審核流程。
　　
　　按照此流程，計劃等到各級管理者都審批后，往往已經(jīng)是月中了，計劃也就失去了意義。而且每個部門制訂計劃需要有專人負(fù)責(zé)，計劃部后來又根據(jù)公司多元化管理，按照事業(yè)部的劃分設(shè)置了3個計劃專員、一正一副2個部門經(jīng)理。根據(jù)這樣的流程，大家發(fā)現(xiàn)計劃管理確實很重要，但流程設(shè)置得過于復(fù)雜，而且因為各部門互相扯皮，嚴(yán)重拖延了審批的時間，計劃部基本上是處于收集各部門意見，然后反饋給各級領(lǐng)導(dǎo)，然后再與部門協(xié)調(diào)這樣一個怪圈中。
　　張先生對此進(jìn)行了重新梳理，將計劃部撤銷，計劃由各部門負(fù)責(zé)制訂；留用計劃專員1人列入總經(jīng)理辦公室，主要職責(zé)為各部門計劃制訂后組織召開計劃會議，各部門負(fù)責(zé)人和分管副總、總經(jīng)理均需參加，會議上計劃專員將各部門計劃一一通過幻燈片展示，現(xiàn)場大家討論并修正，這樣每個月初只需要開一個2小時以內(nèi)的會議，便可以形成一份達(dá)成共識的公司計劃，這樣一來，公司可以節(jié)約編制4人，提高效率至少10天(如圖2)。
　　
　　完善績效考核體系，果斷地引優(yōu)汰劣
　　
　　據(jù)張先生的觀察和資料回顧，公司中確實有很多元老級人物，追隨老板開疆拓土，早期為公司的生存發(fā)展立下汗馬功勞，但如今知識能力結(jié)構(gòu)已經(jīng)不符合組織發(fā)展的要求，由于其特殊的身份以及與老板之間的感情，往往身居高位卻不能做出應(yīng)有的績效，導(dǎo)致無法提拔或者引進(jìn)人才。而且在管理過程中，任何制度流程到他們手中便成了廢紙，他們往往一句話了事：“沒有這些名堂，我們照樣把公司發(fā)展到這么大規(guī)模，我得去和老大說說。”
　　張先生在詳盡地分析了利弊后，建議公司應(yīng)該用
　　整套完善的股權(quán)激勵方案，建議老板勇于做減法，削減元老們的實際經(jīng)營管理權(quán)，但給予他們一定的股份，使得他們的功勞有回報，而且這樣既不背上忘恩負(fù)義、過河拆橋的罵名，又讓公司全員看到發(fā)展的方向和目標(biāo)。
　　解決了最難纏的一部分元老級高管的問題后，在中基層管理崗位的問題上，基于前面的定編定崗，并參考近幾年的業(yè)績、工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，對部分管理崗位重新進(jìn)行公開競聘，實現(xiàn)能者上、庸者下。
　　當(dāng)然在未來的企業(yè)發(fā)展中，為了避免再次舊癥復(fù)發(fā)，績效體系的完善尤其重要。張先生發(fā)現(xiàn)公司原有的360度考核弊端重重，成為派系斗爭的工具，領(lǐng)導(dǎo)們打分都是看人而不看實際表現(xiàn)，這樣的考核嚴(yán)重挫傷了部分優(yōu)秀員工的積極性。于是，張先生決定采用平衡計分卡的績效管理體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理的指標(biāo)設(shè)定，并且給予人力資源部和高管成員對于績效指標(biāo)和考核結(jié)果的會審權(quán)限，這樣在集體決策會上，可以在一定程度上避免主觀性。
　　另外，尸位素餐的人要堅決地予以淘汰，同時引進(jìn)新鮮血液，形成“鯰魚效應(yīng)”也尤為重要。為了避免“帕金森”式的“嫉賢妒能”癥狀的出現(xiàn)，引用評價中心技術(shù)作為輔助工具。當(dāng)然在這個環(huán)節(jié)中，人力資源部需要承擔(dān)更多的責(zé)任，比如優(yōu)化面試流程；建立結(jié)構(gòu)化面試題庫；有針對性地使用各種測評工具：設(shè)定不同崗位的基本聘用要求等，讓公司的招聘工作成效大增。
　　
　　
　　企業(yè)文化的再造和強(qiáng)勢宣導(dǎo)
　　
　　對公司人才任用機(jī)制的顛覆和再造，需要老板從上而下的灌輸下去，逐步形成企業(yè)文化，這可以分三步推行：
　　第一步，深入于心，外化于行。通過下發(fā)文件、修訂員工手冊、企業(yè)內(nèi)刊的專題報道，將理念導(dǎo)入，讓每個人都耳熟能詳，在腦海中留下印象，成為大家談?wù)摰慕裹c。
　　第二步，宣而不空，行之有效。理念導(dǎo)入后，再經(jīng)過總經(jīng)理會議宣導(dǎo)、人力資源部的后續(xù)配套動作比如元老引退、崗位競聘、考核完善、人才引進(jìn)等，都會沖擊著大家一直的慣性思維，意識到公司是在切實地改變著。
　　第三步，常態(tài)機(jī)制、獎罰分明。當(dāng)前期工作經(jīng)過努力并有一定成效后，后續(xù)需要常態(tài)化地推進(jìn)諸如大家都以工作結(jié)果為導(dǎo)向，追求工作的效率和質(zhì)量，倡導(dǎo)積極的良性競爭，擯棄惡意排擠的企業(yè)文化。并且獎罰分明，設(shè)置如“業(yè)績最優(yōu)獎”、“工作標(biāo)兵”、“最佳新人”、“最佳團(tuán)隊獎”等來激勵先進(jìn)員工，用榜樣的力量感染全員。
　　我們都要警惕不能讓官僚化拖累企業(yè)做大、做強(qiáng)。作為人力資源管理工作者，更需要成為企業(yè)發(fā)展的“健康顧問”，提前做好企業(yè)經(jīng)營管理中的“診斷、預(yù)防、治療”工作，防微杜漸，讓企業(yè)健康地成長壯