組織設計著眼于做正確的事

　　日本企業認為企業經營只需要做好一件正確的事情，那就是為企業內外部客戶創造價值。而創造價值需要規劃好兩個“流”：一為工作流，即事流，就是設計與改善企業各項經營活動的作業流程；二為人力資源流，通過吸引、選拔、訓練與發展、聘用、激勵來實現與改善工作流，從而為內外部客戶創造價值。所以，在大部分日本企業的組織架構圖中，看不到人力資源部這樣的字眼，把進行人力資源管理的部門稱為人事部。
　　日本企業對效率的描述也很直觀易懂，即讓正確的人用正確的方法來做正確的事情，自然就會得出正確的結果。所以，當二戰后歐美企業迷失于尋找各種績效衡量的管理工具與方法時，日企卻不迷信績效考核，而是抓住了事物內在的本質與規律，按照自己的效率原則來經營企業，這也是日本經濟為何在二戰后會突然強大起來的要因所在。
　　別看這么一個簡單的道理，讓我們現在企業的人力資源經理人來理解、把握和實施卻并非易事。我們先看看某國企人力資源總監王先生的困惑。
　　王總最近在組織各部門做下一年的組織設計，要求各部門按照公司及部門明年的經營規劃做好對應的組織架構設計，以及崗位與編制的規劃。考慮到公司已經幾年沒有修訂職位說明書了，于是要求各部門必須提交其組織架構圖及職位說明書。等到大家把王總布置的作業交上來以后，王總傻了眼很多職位說明書描述的極不規范，如研發部經理提交上來的職位說明書居然只有兩條：制定本部門工作計劃，承擔本部門績效水平；管理團隊，指導下屬按計劃開展工作。
　　王總在萬般無奈的情況下，自己找了一些職位說明書的模版，替換那些極不規范的職位說明書。事后，他向我訴苦，部門負責人連最基本的崗位職責都描述不清，以后招聘、培訓、考核等人力資源管理工作還怎么做?
　　有些國企的人力資源管理，很多方面已經輸在了起跑線上。為什么這么說呢?我們都知道是戰略決定組織，組織決定流程，流程決定崗位，崗位決定勝任素質。然而在很多時候，企業雖然能夠制定正確的戰略，即組織所要做的正確事情，但往往做不好正確的組織分工、規劃各部門的關鍵職責、根據各項關鍵職責來設計對應的工作流程、根據各項業務流程的需求設計崗位、根據崗位的關鍵職責與任職資格來匹配合適的人選。所以戰略變成了口號高高在上，無法實實在在地落地。
　　有些國企因為政企不分，組織設計很難做好似乎找個理由可以說得過去，但在民企也并非能有效做好組織設計。
　　下面再看一位制造業民企人力資源總監李先生的尷尬。
　　李總正在做集團2011年組織設計與人力資源需求計劃，這對他來說早已是輕車熟路，經過七八年這方面的積累，已形成了自己的一個套路，并且他打算就一直這樣做下去：
　　●各部門按要求編寫組織架構。李總首先組織各部門按統一的模版要求，編寫2011年本部門的組織結構。我曾經仔細研究過他設計的這個模版，發現還是很有可取之處的，比如說，模板中非常關注細節在組織架構圖上，明確要求各部門標出管理層級、管理幅度、崗位名稱、在崗員工姓名或人數(生產工人與銷售代表因人員較多，所以只需要在組織架構圖上標注出具體的人數)、缺編人數、編制總人數、在職總人數、缺編總人數。
　　這樣可以把公司的崗位數量、工作行政關系、人員情況等人力資源的各方面信息，通過一張簡單的圖表直觀與全面地展現出來。
　　●各部門對組織架構簽核備案。各部門的組織架構圖必須經過部門負責人編制、上級主管審核、總經理審批，然后交由人力資源部備案。如此一來，一個部門要設置哪些崗位、崗位上定多少人等這些工作，完全不需要人力資源部去操心，人力資源部可以“坐享其成”，直到看見各級領導的簽字，就可轉入下～步。
　　●各部門填寫編制計劃書。各部門根據簽核后的組織架構圖填寫2011年的編制計劃書。在這張表上，我再一次欽佩李總的系統思考與關注細節的能力：必須填寫一級、二級與三級部門以及下面每個科室的名稱；必須明確崗位名稱、編制數量、在職人員數量、預離職人員數量(要求各部門填寫這一欄時，必須參考部門過去一年的離職率與現有人員明年的工作意愿)、缺編數量、招聘方式(這是一個選擇框：內部晉升、外部招聘、兼職)等。
　　●人力資源部編制人力需求計劃與預算。各部門負責人在編制計劃書上簽字后，人力資源部根據其中的缺編數量與招聘方式，做2011年的人力需求計劃、招聘費用預算等各項人力資源規劃工作。
　　但李總這樣一番操作下來后，他上報的年度人力資源需求計劃、招聘費用預算居然被老板駁回來了!老板讓他再仔細審核如此規劃崗位和編制有沒有問題!
　　李總的問題到底出在哪里?是不是需要他去給每個崗位做工作量分析?很顯然不需要這樣，主要的問題還是出在起跑線上——組織設計沒做好!
　　組織設計要做的正確事情就是：根據內外部客戶的需求，明確各部門的關鍵職責和對應的成果與產出，并且將這些部門的關鍵職責與成果產出分解到各個崗位上去。也就是說，在做下一年度的人力資源需求計劃時，應該關注的焦點是：設置這些崗位是為了產出哪些能夠滿足內外部客戶需求的成果，要實現這些成果，我們要履行什么樣的關鍵職責、這些關鍵職責的實現需要多少人員?
　　
　　所以，組織設計的關鍵不在于做組織架構圖，也不在于編寫崗位職責說明書，而是把公司要做的正確事情分解為部門的關鍵職責，然后把部門的關鍵職責分解為崗位的關鍵職責，這樣就等于把公司要做的正確事情層層分解到每個崗位，從而實現因事設崗，因事擇人，保證讓合適的的人來做正確的事情，當然還需要把實現部門及崗位的關鍵職責的各項工作任務設計成規范的工作流程。
　　最后，簡單舉一例子說明如何用職責矩陣分解法，來實現組織設計所要做的正確事情，即部門關鍵職責如何簡單分解成崗位的關鍵職責(如表1所示