領導力的2.0時代

　　領導力該轉型了
　　
　　彼得·德魯克曾說，過去的領導者只要“會教導，會溝通”就可以了，而未來的領導者更要“善于聆聽，善于發現員工的潛能”——他的預言真的應驗了。過去“會教導，會溝通”的領導者在面對越來越多的“80后”員工時，已經開始顯得束手無策，而當身邊充滿著各種不確定的因素時，領導者該做而且必須做的，就是迅速適應環境、做出改變。美國《創業家》雜志在2009年曾對一千余名的中小企業高層主管進行的調查結果顯示，有89％的受訪者認為企業轉型的壓力在過去的一年里大大增加，70％的企業需要在未來六個月內啟動轉型計劃，66％的企業急需制訂轉型計劃。
　　那么，如何做到快速轉型呢?大家的共識是，一定要通過更密切的合作、更有效的溝通、更具價值導向的決策、更系統的評估機制、更全面的效益指標來實現。這些結論對個人或企業是否有可借鑒之處呢?對比一些傳統的領導管理模式，看看我們到底需要改變什么。
　　
　　●家長式領導型
　　創業者難免會成為企業的精神領袖，日子久了，有些企業就變成了老板的“一言堂”，創業初期這種領導方式可能非常有效，但當企業的規模逐漸擴大，中層管理者越來越多，而每次決策時，員工卻依然會說，老板怎么說?還是聽他的吧。
　　
　　●軍隊式領導型
　　軍隊式的領導管理模式側重執行力，要求員工有目標、有效率。許多領導力的培訓都以這種類型為主，如銷售、生產、客服崗位，都要求嚴格遵守操作流程，但這種管理模式卻可能忽略了員工潛能的發展。
　　
　　●批評與贊賞型
　　批評與贊賞是東西方文化最大的差異。東方文化提倡謙虛，所以更傾向于使用“負向”教導，表現出來的是“批評式”的激勵，更嚴厲的則是采取“教訓法”，這種文化也自然滲透到了一些本土企業中。縱使員工已經很出色，老總認為員工總有改善提高的空間，還是要在雞蛋里挑出幾根骨頭。西方文化恰恰相反，采用“正向”激勵方式，找出員工的優點、強項，然后再大大地夸獎番，讓員工對自己更有信心。
　　
　　領導力的新時代
　　
　　有一類領導者，他們非常優秀，也擁有眾多的追隨者。他們期望掌聲、名聲、被肯定、被接納——就像前面的那幾種類型那樣，他們屬于“領導力1.0”時代的領導者。還有一類是愿意培育更多接班人的領導者，他們愿意讓更多人才獲得能力的提升，樂于看到更多的人才超越自己——他們是“領導力2.0”時代的領導者。
　　有人愿意站在“大樹底下”乘涼，也有人愿意站在“巨人的肩膀上”獲得成功。那么現在的員工到底是愿意在“大樹”下做事，還是愿意在“巨人”的組織里工作呢?
　　“1.0時代”的領導者，他們的工作重心是將員工培養成“專才，這也是一般企業較為普遍采取的人才培育策略。對于“能力強，動力強”的員工，企業會為他們安排個人導師幫助他們，了解個人目標，釋放潛能；針對“能力強，動力弱”的員工，讓導師來幫助他們調動個人激情；對于“能力弱，動力強”的員工，先給予培訓教導；至于“能力弱，動力弱”的人，則是不適合企業的員工。
　　但是只通過培訓，提高員工的技能是遠遠不夠的。根據英國人力發展協會的一項調查，只靠“培訓”來提高員工技能，只能達成30％的效果，但如果是“培訓”加上“教練和追蹤”該比例會增加到88％。領導者的價值在于如何與其他同伴共同工作，一起達成團隊的目標。這是“1.0時代”的領導無法做到的。“2.0時代”的領導者，更專注于如何培養出更多的事業接班人，或是“復制”出更多的領導者。這個時代特征的領導者通常會扮演四種主要角色，發揮不同的作用。
　　●導師：新人來到新崗位，先由領導者“帶進門”，讓新員工盡快融入到新的工作環境中，并逐漸適應和接受企業文化，掌握基本的工作技能等。
　　●教練：員工熟悉或順手后，領導者要提供“培訓加教練”的服務，發現新員工的潛能，調動他們的工作激情，發揮他們技術專長，讓他們有機會更上一層樓。
　　●首席代表：發現員工有能力可以獨當一面時，領導者應該創造機會讓其大顯身手，提供一切資源支持他們。此時，領導者仍然要提供必要的協助，并且還應該替員工承擔一定的責任風險。
　　●伙伴：當員工各方面的經驗、能力都趨向成熟時，他們就有機會成為子公司的負責人，也可能是某個業務單元的主管。此時，領導者就應該以事業伙伴的角色，協助他們取得更大的成功。
　　
　　目標領導比目標管理更重要
　　
　　眼下，許多企業都實施目標管理，但絕大多數管理者卻誤讀了目標管理的目的。其實，目標管理的落腳點不只是在管理，而更重要的是為企業提供一種機制，這種機制可以激發員工的工作激情，讓員工充分參與到企業的決策中來，讓員工以做“事業”的心態，將本職工作做到最好。
　　通常，企業都會強調三個主要目標：一個是團隊的目標，一個是團隊成員(個人)的工作目標，一個是員工的個人生活目標。當過度的強調某個目標時，在達成任務目標后，很可能會迷失其他目標。有一個故事正反映出這一問題：一個員工工作非常努力，圓滿地完成了團隊及個人的工作目標。別人問他為什么這么努力?他說，我必須努力工作才能負擔得起離婚贍養費。別人又問，那你為什么會離婚呢?他說，妻子總是抱怨我太專注于工作了。這可能是個冷笑話，但不難看出，他雖然達成了團隊的目標和個人的工作目標，但是卻迷失了個人的生活目標。有些人年輕時重事業，升職了，加薪了，但是卻失去了健康，甚至失去了家庭。而我所提倡的“目標領導(LBO)”，是將舊有的目標管理(MBO)揉進個人責任應擔當的成分。我常鼓勵員工將LBO的思路用到團隊經營，也用在個人的工作及私人生活上。
　　在1994年，英特爾中國銷售團隊剛剛成立時，企業文化及使命是“共同來建立中國的計算機行業”，我們吸引了一批認同這一使命的年輕人，我看到了許多的員工不只是在為客戶提供技術支持(這是我們的企業職責)，同時也為客戶提供行業經營及市場管理的相關培訓。記得有一年春節，一批員工放棄了春節假期到客戶企業做培訓，這就是LBO的精神的體現。我也常喜歡在周末去公司走走，不是去加班，而是到辦公室里去看看那些加班的員工，我要對他們說聲“謝謝”，這就是一個目標領導者應該做到的事。
　　在很多行業，特別是服務業，員工們不得不在周末或在夜晚犧牲與家人相處的時間，到工作崗位來為企業及顧客提供服務。與其用管理手段來強化管理效益，不如以LBO的領導模式，以感激與真誠的態度來對待他們，讓員工體驗本職工作的意義，使他們愿意積極參與并承擔責任，以做主人的心態開展工