鎖定領導力開發的突破口

　　【編者按】
　　
　　李開復曾說，領導力是一門綜合藝術。它不僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等諸多要素。如今，當領導力被撕下“老板專供”的標簽，它便成為每個組織成員必備的一項才能，而員工的領導力培養和提升，也必將成為未來企業發展的主題詞。
　　
　　所謂領導力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每個成員都會自覺或不自覺地去影響他人和受到影響，因此每個成員都具有一定的潛在領導力。從公司的角度看，領導力的開發是幫助被開發者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領導者的行為。我認為，企業進行領導力開發，是幫助企業完成績效目標、實現組織愿景的重要途徑之一。企業可以通過很多種方式培養組織的領導者和后備人才，提升各個層級員工的執行力，進而推進組織的變革，增強組織應對環境變化和激烈競爭的能力，實現公司的戰略目標。
　　
　　搭建領導力勝任模型并非易事
　　
　　大家都知道，“空降”高管的失敗率要遠遠高于內部提拔，但很多企業卻依然熱衷于從外部尋找首席執行官(以下簡稱CEO)及其他高管成員。這說明，企業目前的領導力開發情況與理想狀態還存在著很大差距。盡管企業都是懷著最美好的愿望，并在時間和金錢上都進行了持續的投入，但領導力開發的效果卻一直不盡如人意，問題出在哪里呢?
　　柳傳志說過，做企業(領導)，無非是“定戰略、搭班子、帶隊伍”。對于領導者，一般公認的勝任素質包括：團隊建設，即建立有效的團隊，帶領團隊去實現組織的目標；了解公司組織架構，包括不同部門的工作內容，了解公司業務發展和競爭的發展趨勢；戰略性思維，為組織設計和選擇戰略，有大局觀和思想高度。
　　通用電器公司(GE)則認為，一個領導者必須包含四種基本素質：一是自我意識，領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做：二是交流能力，好的領導者應該是懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景：四是領導者應該成為某個領域的專家。
　　博世公司有著強大的公司文化，它區分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個人領導能力、業務領導能力、戰略領導能力三個方面。個人領導能力代表了各層次一流領導者都應該具備能力，包括充滿熱情、誠實正直、理性思維、技術卓越、成就導向和創造性：業務能力代表了最優秀的業務領導者應該具備的關鍵素質。包括概念思維能力、擁有業務專長、善與他人建立聯系、使下屬有責任心、理解公司文化、采取果斷行動；戰略領導力是對公司高層領導者的關鍵要求，被看作是公司能夠在變化的市場環境中保持競爭力的關鍵。包括客戶導向、培養創新和變革的氛圍、培養領導人才、全局思維能力。而基層領導者的勝任素質，則被確認為建立團隊、領導他人、自我管理三個方面。
　　由此可見，幾乎每個公司、每個層級的領導力勝任模型都不盡相同。如何搭建起符合公司戰略、發展階段和文化的領導力勝任模型，是領導力開發的一大挑戰。我認為，要保證建立符合公司自身特點、組織文化的領導力勝任模型，調查訪談、專家方案設計這兩個環節必不可少。首先，訪談提綱中應該包含優秀領導人的行為描述、公司歷史、公司現狀、公司發展戰略、公司文化等內容。包括對公司不同發展階段心目中優秀領導人素質的描述、公司和同行業公司的差異點、公司現狀和歷史、未來的變化點等。其次，聘請有經驗的專家參與領導力開發方案的設計和前期的訪談。經驗證明，專家在領導力開發中的作用是其他人無法替代的，必須給予足夠的重視。
　　
　　領導力開發中的常見問題
　　
　　●前期投入不足
　　很多公司在進行領導力開發時面臨的第一個問題，就是在建立特有的領導者勝任模型時投入不足。領導力開發不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金保障和充足的時間投入，項目是很難獲得成功的。
　　建立一個適合公司實際情況的領導力勝任模型，是保證成功開發公司領導力的第一步。有了公司自己的領導力模型，明確了公司的領導力標準，明確了公司領導力開發的目標，項目初期可以確認什么樣的人適合參與到此項目中來，確定項目內容的設計：項目開發結束后，要比較、評價開發計劃參與人員的前后變化，從而衡量領導力開發項目的效果。很多公司的實踐證明，只有投入資源，確保領導力勝任模型能夠切實反映公司戰略發展的需要，才能保證領導力開發的順利進行。
　　
　　●高層重視不夠
　　領導力開發計劃遇到的第二個問題，是公司的高層管理者對領導力開發不夠重視。如何驗證高層是否真的重視呢?可以看他一個月用多少時間與參與領導力開發計劃的人員進行面對面的溝通，或者觀察他與人力資源部負責人溝通的時候，有多少次談到領導力開發的話題。
　　當來自高層的支持和關注減弱時，企業就很難推廣領導力的開發計劃。CEO為什么不重視呢?其中一個重要的原因是領導力的開發是一個長期的過程，短期內收效有限，而CEO都是有任期的，業績壓力大，不如把時間和精力投入在當下能直接帶來業績提升的方式上。為了讓CEO真正意識到領導力開發對公司帶來的益處，人力資源部門就要提供詳盡的數據和具體的事實去說服CEO；另外，建議董事會在考核CEO時增加培養領導力的內容。此外，CEO的任期應適當延長，這也有助于CEO重視在未來帶給公司巨大回報的領導力開發計劃。
　　領導力的開發不只是人力資源部門的責任，也是CEO的責任，也是各層級領導者的責任。IBH對高管團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的員工都能被發現并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓練”的活動。在訓練中，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。董事長辦公室也會長期跟蹤這些“高潛質人員”的業績情況。
　　
　　●開發方式單一
　　領導力開發的方式單也是一些企業領導力開發效果不佳的一個原因。隨著企業的發展，領導力開發的內容、流程也需要與時俱進。實踐證明，教室和課堂培養不出優秀的領導者，優秀的領導力開發計劃要能夠讓參與者不斷地運用他們學到的知識和技能，并及時根據他們的工作結果為參與者提供與具體任務有關的、建設性的反饋意見，僅采用傳統的培訓、EMRA方式已經不能滿足現在的需求。必須考慮在現有的體系內增加行動學習、360度反饋、接觸高層領導、參與戰略規劃、外部輔導、跨職能的崗位輪換(全球范圍的崗位輪換)、非正式的導師制等。
　　
　　領導力是怎樣煉成的
　　
　　在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者，如何管理全球性的組織，怎樣成為戰略伙伴等。除了眾多公司內部的課程，英特爾還與許多著名教育機構合作，提供了許多外部培訓機會，包括與許多國際上著名的提供EHBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發展的員工，去參加EHBA培訓。
　　除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探討怎樣解決問題。被培訓員工要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。
　　英特爾還通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。即在同一個職位上同時任命兩名經理人，其中一個崗位主要是為后備人才提供實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。
　　“寸有所長，尺有所短”，為了讓各層級人才的領導力得到提升，領導力開發也一定要因材施教。為了讓領導力的開發具有較強的針對性，優秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點機制”，對人才進行定期的盤點，為企業進行定期體檢，并針對不同的人才類型實施不同的開發方略。
　　在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現有的人才狀況，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才，他們采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發和培養，對多余員工采取內部流動，對低績效員工采取解雇措施。
　　在通用電器公司(GE)，每個季度CEO都會組織所有高管參加討論公司個人培養的會議。GE關于領導力方面就有十七種專項培訓，其中的一種培訓劃分為三個階段、五個等級。培訓時需要針對不同的對象，根據他們現在的崗位、職務和業務等級劃分不同的階段，分別為初級階段、中級階段和高級階段：而具體這三個階段又依次分為起步領導、新領導、發展中領導、高級領導和執行領導五個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人做合適的培訓，以保證培訓I的內容恰好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內容、課程方式以及參與人員方面都有所不同。在時間上，從最短的一天到最長的三個星期不等。
　　很多公司在進行領導力開發時都采用了行動學習的方式，實踐證明這種方式日益得到越來越多公司的認可。行動學習讓員工帶著工作中需要解決的問題，在行動學習輔導師的指導下，以小組的方式，完成頭腦風暴、調研、討論、階段性報告以及終期報告。在這個過程中，大家交流了思想，統一了溝通語言，探討了公司問題，提出了解決方案，并且很多方案被實踐證明是非常有效的，員工和公司都得到了額外的實際回報，員工也很受鼓舞。同時員工在活動中將培訓的內容學以致用，實踐中學習的效果比面授培訓I的效果要顯著得多。
　　
　　評價指標如何設定才有效
　　
　　公司在制訂領導力開發計劃之初，沒有設定領導力開發體系的評價指標，沒有明確衡量項目成功的公司標準，會導致在項目進行中，項目負責人沒有決策依據，項目結束后對項目是否成功也缺乏評價標準。
　　做任何事之前，都要明確目標，明確成功的衡量標準，以終為始，這是項目啟動的必備要素。同時，所有的公司都會事先做出在領導力開發上的投入是否“物有所值”的判斷。就像體育比賽，首先必須了解規則，才能指引方案制定的方向。各公司制定的指標不同，領導力開發的體系即不同，培養出來的領導者也不同。IBH制定的領導力開發體系評價指標，是將領導力開發投入與建立產生卓越經營結果的能力相聯系。具體地說，IBH尋求以下問題的答案：我們比競爭對手更有能力滿足顧客的需求嗎?在出現關鍵崗位空缺時，有合適的領導人接手嗎?在出現新的機會時，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎?員工都能準確理解，并具備執行企業的愿景和戰略的能力嗎?如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定對領導力開發的投入是成功的。
　　如何進行領導力開發的評價呢?通?？梢钥紤]以下四種方式來獲得：反應評價，可請評價參與者和參與培訓者給予培訓感受的反饋。學習評價，用測試或問卷調查的方式，評價參與者對事實、觀念、概念、和理論的掌握情況：行為評價，評價對工作績效的影響，以及對個人素質變化的影響，這種評價的權重越來越大；結果評價，評價對實現組織目標的影響，此方式也開始被更多的企業所關注。
　　通常領導力的開發，還包括經營診斷、領導力測評、計劃設計、計劃實施、后續支持和效果評價六個步驟。在每個環節中，不同規模、不同重視程度、不同目標、不同文化、不同發展階段的公司會遇到不同的問題。只有那些在項目伊始就明確了領導力開發的目標、建立了符合公司實際的領導力模型、公司資源足夠以及有合適的領導力開發負責人的公司，領導力開發才能收到預期的效