優質企業文化與應對經濟危機

　　自1825年以來的近兩百年中，企業經常面臨的挑戰，是造成生產力極大破壞的上百次的經濟危機或金融危機。然而，并非所有的私有企業都在經濟危機或金融危機面前敗北，特別是那些擁有優秀企業文化的企業往往是例外。優秀企業文化作為企業對環境挑戰做出積極而正確應對后的豐碩成果，往往也構成了企業應對下一輪更嚴峻危機挑戰的犀利武器。而其各具特色的先進價值體系，很值得我們學習和借鑒。
　　
　　松下的社會使命至上的價值觀
　　
　　穩定在《財富》500強中的日本松下公司，成立于1917年，到1928年還是一個只有300來人的小公司。在1929年殺傷力極大的世界經濟大危機中，松下公司陷入了經濟不景氣的困境，但總裁松下幸之助體恤工人生活之艱難，實施了不解雇、工資照發的對策，贏得了廣大員工的心，樹立起仁慈善良的企業家形象，結果，松下公司在這次危機中不僅沒有垮掉，反而有所發展。
　　松下幸之助的可貴，在于他能結合這次經濟危機深入思考了“企業使命”問題，并于1932年得出了“實業人的使命就是使整個社會脫貧致富”的結論，立志通過“把貴重的生活物資像自來水一樣無窮無盡地供應給社會”來完成這個神圣的使命。他非常看重自己得到的這種認識，把獲得這種認識的1932年定為“創業命知第一年”，而把松下公司過去的15年稱之為“母體內的胎兒時期”。松下大張旗鼓開展創業命知紀念活動，說服全體員工認同他的社會使命至上的價值觀。松下幸之助一針見血地指出：危機期間，大量已經生產出來的物資，不是用低價賣給那些急需它們的窮人，而是寧肯倒掉爛掉廢掉，這是企業主只顧追求利潤、沒有覺悟到身負神圣使命的結果。他強調指出：　“即使是個人企業，其經營方針，不能只從私人的立場和方便來考慮。應該是時時考慮到自己的企業對人們的共同生活影響如何?是起好作用呢?還是起壞作用?必須從這個觀點來考慮和判斷問題。”可見，松下提出并實行的應戰經濟危機的方案是：企業主改變價值觀，從“利潤至上”改為“使命至上”，并使全體員工認同和執行“社會使命至上”。這是從人的思想觀念上來解決問題，具有東方文化的特色。
　　對于處于東方文化發源地的我國國有控股公司來說，既有源自西方先進的馬克思主義文化作指導，又積累了豐富的思想工作經驗，最有條件建成世界領先的社會使命至上的企業文化。
　　
　　IBM的科技樂觀主義
　　
　　在爆發經濟大危機的1929年，美國IBM公司還處在幼年階段，是它改名而來的第6年，而它的締造者老沃森卻已經55歲了。歷盡生意坎坷的老沃森，用獨具特色的文化傳統和價值觀來應對這場危機。當時，美國許多商人心中茫然，不知所措，　“剪不斷，理還亂”，悲觀失望，借酒消愁：但老沃森卻樂觀自信，認為沒有必要因為股票狂跌、財政不佳而驚慌。他要求IBM全體員工一如既往地里面穿筆挺白襯衫、外面穿無瑕貴西裝，依然如故地滴酒不沾，還是一聚會就合唱歌曲，好像并沒有發生什么世界經濟危機。
　　當時，美國許多公司根據銷售形勢不佳而減產，隨著人力資源過剩而裁員，但老沃森卻繼續大張旗鼓地倡導他堅持了18年的“思考”理念，既不跟風減產，也不隨波裁員，他高調宣布“現在不是生產過剩而是生產不足”，　“現在是一個必須將一切做到最好的時刻”，他要求工廠增加科技含量高的制表儀及其零部件的產量，并將其儲存在庫房里。當時世界各地的公司都在削減研發預算，老沃森卻增加對研發部門的投資，不僅投資支持哥倫比亞大學的教授進行信息處理研究，還耗資100萬美元建造了美國第一所企業實驗室(它成為后來包括施樂公司的帕羅阿爾托研究中心和微軟實驗室在內的企業實驗室的典范)。老沃森因這些非常規的言行，在當時被人稱為傻瓜、瘋子，IBM也因此瀕臨資金鏈斷裂的邊緣。但老沃森有他自己的理由：科技含量高的產品可以喚起需求，科學技術可以推動銷售，科技進步沒有終點。他深信IBM公司當時研發和生產的能進行數據處理的制表儀，不僅是人口普查必不可少的設備，而且是一種能夠處理一切可計量值(如資金、庫存、軍隊等)的設備，有著巨大的潛在市場。果然，當羅斯福總統1935年一簽署《社會保障法案》，由于每個企業都必須詳細記錄每個員工的工作時間、工資和必須繳納的社保資金，對制表儀的需求幾乎一夜之間迅猛增長，以致政府有關部門計算制表儀的訂購量不是以合而是以整船為單位。年幼的IBM就這樣在危機中成熟起來了，后來獲得了計算機領域的“白雪公主”和“藍色巨人”的美名。
　　不難看出，老沃森應戰危機的方案是：相信科學技術，加大科技投資，看重科技含量，增加相關產量，　“科學技術至上”。這是科技樂觀主義文化，具有大機遇與高風險并存的特征。看準了，企業就大飛躍：看偏了，企業就會破產。有詩曰：“科學有險阻，苦戰能過關。”“能過關”不等于“必過關”。但多次苦戰，終必過關。這對于我國企業界也是一個重要啟示。
　　
　　索尼“專心創新至上”的價值觀
　　
　　日本索尼公司成立于1946年，也是一家崇尚科技價值的企業。它沒有公司歌曲，也沒有禁酒要求，但其締造者井深大、盛田昭夫等管理者自覺建設的“技師至上、刻意創新”的企業價值體系，卻很有特色。
　　第一，他們不僅提出了要擺正“增加利潤”的位置，還提出了要擺正“擴大規模”的位置，實質上做出了“賺取利潤誠可貴，擴大規模價更高，若無真實價值增，利潤規模皆可拋”的價值排序。索尼作為一家制造企業，堅持其最高任務就是要生產出對人們確實有用的、能夠提高人們生活質量的物質產品。
　　第二，他們提出了要正確處理虛擬經濟和實體經濟的關系問題。自20世紀70年代以來，經濟危機往往以金融危機的形式出現，金融投機商興風作浪，導致匯率與工業競爭力無關地發生變化，造成股價與上市公司業績無關地大起大落。在這種情況下，有些企業熱衷于去炒股、炒匯等來盈利或彌補損失，索尼明確反對這樣做。盛田昭夫呼吁必須加強對金融的監管，同時提出了“通過投機買賣而不是靠提高生產來追求金錢利潤的做法必須加以制止”的口號，認為“用技術改善舊產品并創制新產品”的價值，高于“炒股”、　“炒匯”、　“貼自己的牌子賣別人的產品”、收購、兼并等的價值。在井深大和盛田昭夫看來，只有堅持把精力放在用技術改善舊產品并創制新產品上，才能夠激發員工的自豪感、自尊感、責任感，才能夠培育員工的工作熱情、創新理念、和諧思想和忠誠意識!正是在這個價值體系的指引下，索尼成功地把新技術轉變成了許多吸引人的新產品，并在頻繁發生的世界金融危機中茁壯成長，長期保持在世界500強之內，在2009年排在第81位。
　　索尼應對危機的方案，就是專心致志地創新，包括以推出新產品為核心的技術創新、銷售創新和管理創新，　“專心創新至上”。對于不缺規模的中國國有公司來說，索尼的創新文化顯然有著長期借鑒的戰略意義。
　　
　　微軟“創造未來至上”的價值觀
　　
　　美國微軟公司創辦于1975年，創始人比爾·蓋茨當時只有19歲。微軟發展很快，1986年在美國上市，2009年位列世界500強的117位。蓋茨對于股市和匯市的投機性，對于股價和匯率反復無常的大幅波動，具有天然的憂患意識。他擔心股票上市以后，員工上班時會老想著股票價格而分散工作注意力，滋生“靠買賣股票致富”的投機傾向；他更害怕“金融巨鯊”興風作浪把他的公司搞垮。然而事實上，盡管自1975年以來全世界發生了一百多場大大小小的金融危機，但微軟不僅毫發無損，反而越辦越大，越辦越強。微軟的成功，可歸結為其堅定不移地執行了自己“改變世界、創造未來”的公司使命。
　　要創造未來，首先要正確預測未來。蓋茨從小受到美國計算機解放運動的熏陶，在大型計算機一統天下的情況下，深信未來是個人電腦的時代，是軟件可以發展為獨立產業的時代，因此個人電腦的商機一露頭，蓋茨立即輟學創辦公司，并把公司使命確定為“讓個人電腦進入每一個家庭、占據每一張書桌”。結果，微軟坐上了個人電腦軟件行業第一的寶座。蓋茨對微軟的成功總結道：　“我想最重要的因素還是我們最初的遠見。”
　　蓋茨繼續堅持以“改變世界、創造未來”為己任，于1995年出版了暢銷全球的書籍《未來之路》，預測未來是許多個人電腦連接起來的網絡時代；但該書未預料到計算機網絡時代來得那么快，而且這種網絡會發展成為全球化的商貿網絡。這兩個“沒有料到”是蓋茨對未來預測的偏差，據此，有專家預言：“因特網將會迫使微軟公司停業”。但蓋茨把“微軟將破產”的專家預言當成一場真正的危機來應對，發動全體員工以電子郵件的方式各自提出應對危機的方案，然后帶著這上百種的方案去一個幽靜處開始自己的思考周，得到的結論是：立即把公司的人、財、物，從主攻“交互式電視”迅速轉向主攻“計算機網絡”。結果轉向獲得了成功，使微軟在計算機網絡時代不但沒有破產，而且繼續保持了軟件產業的領先地位。這表明了以“改變世界、創造未來為己任”的微軟，雖然積極大膽預測未來，但并不幻想預測沒有誤差，其“創造未來”的任務就是要及早發現、及時糾正預測誤差，然后按照糾正后的預測采取相應措施，這是微軟打造“創造未來至上”的企業價值體系的生動體現。
　　為了滿足創造未來的需要，蓋茨認為公司不能只“開發”而不“研究”，他說“可以預見到個人電腦將發生的很多變化(性能、存儲量、顯示水準、動態圖形處理等等)……另一些變化則較難猜測，比如電腦的語言處理能力、推理能力、聲音識別能力或者是學習能力等等”，因此蓋茨決定，微軟不但要加強與學術研究界的聯系，而且自己也要進行基礎性研究。微軟研究院就是為創造未來而建立的基礎性研究機構。這個機構一開始就安排了30位專職研究人員，計劃每年投入1000萬美元，到1995年專職研究人員就增加到了300人。
　　1999年，蓋茨又出版了一本預測和創造未來的著作《未來時速》，探討了網絡時代之后的數字化時代。蓋茨給微軟規定的企業目標是：在網絡時代和數字化時代，繼續保持它在個人電腦時代名列第一的地位。盡管微軟目前還不一定排在第一位，但有一點可以肯定，微軟仍在前幾名之中。
　　自創建以來的35年里，微軟已經打造了“創造未來至上”的企業價值體系，這使它在各種經濟危機或金融危機面前十分主動，幾乎感覺不到危機對自己有什么影響。它所感覺到的危機，是預測未來發生誤差的危機，是自己領頭羊的地位被別人取代的危機，它應戰危機的方案就是：　“深入思考未來，正確預測未來，成功創造未來。”對于我國國有公司來說，借鑒這種“創造未來至上”的企業文化，是不是也可以減輕乃至擺脫匯率、股價之類金融危機的干擾而贏得主動呢?這顯然是值得認真思考