跳出“規律性錯誤”的迷局

　　
　　為什么我們會犯“規律性錯誤”
　　
　　快速發展的本土民營企業，在成長壯大過程中遭遇過各種各樣的困難與障礙，也曾出現過很多盛極而衰的典型案例。其實，造成民營企業這種困局的原因是多方面的，但從宏觀角度來看，那些失敗的案例都有定的規律。規律之一是“資源依賴癥”，這類企業往往應“運”而生，過度依賴階段性外部環境帶來的資源優勢，如政策環境、社會人文環境、金融環境等，當這些外部環境發生變化時，一部分企業無法迅速調整，于是便遭受了滅頂之災。“荷蘭村”、“德隆系”、“華晨”等案例可以歸到這一類。規律之二是“急劇膨脹癥”，這類企業抓住了某一次或幾次機遇快速成長，取得顯赫的業績后，信心急劇膨脹，通過產品市場或資本市場獲取的資金進行大肆擴張，當盲目擴張的業務無法帶來想象的受益，而原有核心產業又遭遇停滯時，這些企業最終曇花一現。沈陽飛龍、三株口服液、太陽神等案例可以歸到這一類。
　　以上案例都是企業經營方面犯下的規律性錯誤，而另一個層面，即企業管理方面，在幾十年的發展歷程中，本土民營企業也是屢屢犯錯。只是大家對經營上的錯誤印象深刻，而對管理上的錯誤往往重視不夠而已。
　　一個企業的發展通常需要經歷創業階段、成長階段與成熟階段，在不同的階段，企業需要不斷根據自身特點來調整各個管理要素的配置(如圖1)。
　　
　　但是，在不同階段調整各管理要素配置的過程中，民營企業卻出現了大量的“規律性錯誤”：那些使得企業取得成功的要素配置措施與管理方法，往往被嫁接在不同的階段來應用。在多年的管理咨詢實踐中，筆者發現民營企業之所以容易出現這些“規律性錯誤”，關鍵因素之一就是包括老板在內的高層管理人員存在“行為慣性”。正如駕駛一輛前進中的汽車，在不同的路況與氣候條件需要調整我們的駕駛習慣與方法，甚至需要更換汽車。但是我們的駕駛員往往難以調整駕駛習慣，或者不是很清楚什么時候是最合理的調整時機，還是一如既往地進行“習慣性正確”的駕駛方法，就會出現將拖拉機開上高速公路、在雪地里急剎車等“規律性錯誤”。
　　那么，企業又該如何通過改變高管的“行為慣性”，快速跳出這種“規律性錯誤”的迷局呢?
　　
　　“行為慣性”有何表現
　　
　　“等待”中的職業經理人
　　也許大家都有這樣的感受：老板才是企業里最敬業的員工。有一次，筆者去拜訪一位老板，在辦公室門口碰上了正等待匯報工作的分管人力資源的副總裁，寒瑄之下得知這位副總裁已經等待了兩個小時，問他為什么不換個時間，他的回答是，一方面是由于事情比較緊急，另一方面是改約時間很有可能出現同樣的情況。
　　后來我建議這位老板多進行一些時間管理，并聘請干練的秘書，但效果仍然不太理想。后來才知道，這位老板是從代工企業發展起來的，已經習慣以一己之力管理企業、凡事親力親為，以他認為“正確”的方式來管理企業，導致花重金聘請的職業經理人把大量的時間花在等待老板的命令之中。
　　
　　“越忙越差”的副總
　　通常企業的高層管理人員比較忙碌，但在實踐中我們卻經常發現，這種忙碌多數情況下只是一種“假象”。在一家房產開發公司，有一個分管工程手續辦理的副總整天奔走于各個政府主管部門，白天忙于提交資料，晚上忙于應酬。尤其這兩年，由于政府各個主管部門加大了審核力度，這位副總發現自己越來越忙，但工作效率卻越來越低。
　　后來我們一起分析原因，其中很關鍵的一條就是，這位副總仍然按照以往的工作慣性來開展工作，把主要精力都花在協調關系跑外圍上，而沒有關注宏觀政策環境的變化，沒能從項目周期管理的角度提前做好準備工作。相信在很多類似的企業里都出現了這個現象，這也是“習慣性正確”導致的“規律性錯誤”。
　　
　　“行為慣性”從何而來
　　
　　管理人員角色錯位
　　由于企業初創期管理人員能力的欠缺，經常是高層管理人員一管到底，企業多年的運營管理慣性使得這種辦事員工直接向老板匯報工作、老板直接命令辦事員工的現象很難改變，尤其對于跟著企業走過來的老員工。
　　其次，大多數民營企業在發展初期嘗到了“嫡系”部隊的高忠誠度、低成本的甜頭，隨著企業不斷壯大，在嘗試放權的過程中，由于個別非“嫡系”人員讓老板吃到了苦頭。形成“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心態，“嫡系”之外便無信任可言了，于是不敢再輕易放權、授權。這直接導致了目前在民營企業普遍存在的角色向下錯位癥狀：老板在做高管的工作，高管在做中層管理者的工作，中層管理者在做員工的工作。
　　
　　高管的“官僚病”
　　我們經常在企業聽到老板與管理人員相互抱怨：老板抱怨職業經理人好高騖遠，言過其實，花錢大手大腳，并不能給企業帶來多大收益；高管對老板的不放權也頗有微詞，直接命令、直接指揮到辦事員工，造成員工越級匯報，經常是員工把事辦完了，而直線管理者還不知道。久而久之，高管的“官僚病”也就產生了。
　　企業的發展規律證明，企業發展到一定階段，授權和分權將成為老板們不得不采取的選擇。而現實中很多企業的分權標準，只圖一個放心，卻把聘用管理人員的初衷和意義，在集體無意識中忘得一干二凈。
　　
　　老板失職
　　向下錯位的管理模式還會造成老板無法履行其職。作為企業的領航人，老板應投入更多時間研究行業環境和宏觀環境，廣泛參與各種活動而獲取更多的資源與信息，從而對企業的發展方向與業務運作模式做出決策，而不是忙于具體的事務。
　　遺憾的是，我們經常發現企業老板每天忙得不可開交，但企業經營目標、企業高管隊伍建設、雇主品牌形象塑造等方面，老板往往拿不出時間來梳理，這就造成企業各層管理人員工作沒有方向感，沒有具體的目標作為指引，只能事事向老板請示匯報，得到具體任務安排才能開展工作。這樣就造成了一個惡性循環，本該各層管理人員決策安排的工作全部堆積到老板案頭，占據了老板大量的時間，而老板抽不出時間開展他最應該做的工作，又造成這種現象的延續。
　　
　　企業績效管理失位
　　老板的輝煌經歷造就了現在占據大量市場份額的民營企業。在定時期內，老板個人的成長歷程就是企業的成長史，形成了民營企業中存在和共有的(或特有的)“老板拉車”現象，而這種現象也直接決定了企業任何決策或規章制度都要出自老板之手——既然老板一人拉車，那么方向當然在老板人之胸了。
　　在企業初創階段，這種“頭馬帶著群馬跑”的現象可以取得低成本、反應迅速快等優勢，但當企業發展到
　　定規模，“群馬”的數量越來越大，面臨更加復雜的狀況時，這種現象必須得到改變。近幾年來，絕大多數的企業老板愈來愈注重企業的組織管理和制度化建設，有的甚至在這方面還進行了較大的投資，但效果似乎并不明顯。這也是由于企業在績效管理上的“習慣性正確”導致的“規律性錯誤”。主要表現在以下幾點，
　　1.在企業制度化建設中，企業各部門始終擺托不了“老板烙印”的束縛，始終或多或少也會考慮到老板個人的喜好，即：“老板”贊成什么就做什么，而忽視了整個團隊和企業發展的需要，有的甚至于把老板說的話直接當成制度來執行：
　　2.老板個人始終覺得自己的下屬不如自己，有的是因為老板接受了較多的精英教育，與自己的管理人員拉開了差距，也有的是因為老板認為自己的員工不會像自己一樣一心一意為企業著想，不把企業利益放在第一位，所以不放心：
　　3.企業是老板的，自己雖然是高管，但也只是“打工仔”。只要根據要求把老板交待的工作做好就行了。被動執行成為這類高管的工作寫照。職能官僚成為這類高管的心態表達。更重要的原因在于，企業始終沒有做好調動員工尤其高層管理人員積極性的工作，沒有讓這些人員的能量充分發揮出來。
　　
　　如何克服“行為慣性”
　　
　　角色錯位給管理帶來如此大的效率與成本障礙，甚至在外界環境惡化時喪失競爭優勢，把企業帶入被淘汰的邊緣。那么，怎樣才能避免類似后果的出現?這就需要各層管理人員，各個崗位明確分工，各負其責，從而打造一個高效的運營管理團隊。
　　作為企業高管尤其是高級職業經理人，與老板之間的相互定位，對企業的經營管理來講至關重要。正如在角色錯位現象中提到的那樣，老板和各級管理者之間，沒有形成統一的認識。只有在角色定位明確后，才能更好地進行分工與協調，才知道什么樣的事情需要相互溝通，什么樣的事情必須大家一起進行溝通，什么樣的事情必須經過老板組織大家一起溝通。
　　在明確角色定位的基礎上，還要打破高管意識形態上的束縛，突破企業管理中原有的管理慣性。這種慣性包括思維上的，也包括行動上的。因為管理幅度、授權與匯報機制等一些基本的管理知識，對于當今的企業老板與高管都是耳熟能詳了，那么為什么還是存在前文描述的那么多角色錯位現象呢，最大的障礙恐怕就是管理慣性。
　　企業經營管理慣性形成的原因，主要是思維方式導致的
　　1.君臣思想造愚忠。老板習慣把企業的一切納入自己掌控之下的管理方式，而受傳統“君臣”思想影響至深的企業員工，不能對老板這種習慣造成很強的沖擊，更多地還是被動接受老板的指令與安排，即使有稍許的討價還價，也是十分有限的。
　　2.既得利益難打破。企業原有高管屬于既得利益階層，在潛意識里不愿意去突破，而且這部分人員與老板有著各種各樣緊密的關系，有的是家族成員，有的是多年摯友，有的是創業伙伴，習慣于以老板的意志開展工作，他們擁有的是信任與忠誠，還有多年形成的默契。
　　3.順境之下難變革。近年來企業的發展更多地依靠外部市場機會和粗放的經營贏得機會，沒有對管理提出較高要求，一路順風的發展掩蓋了內部管理問題，既使部分企業因機會喪失迅速消失，也會把內部管理問題淹沒在投資與市場機會等因素里