領導在進化中成長

　　或許今天的領導者和以前的領導者遇到的問題沒有什么本質的區別。那些叫嚷著自己的困境和問題特殊性的領導者，除了表明自己的能力無可挑剔外，其實是在尋找冠冕堂皇的借口。既然沒有什么新問題，那為什么領導者們還是在不斷地重復前人犯下的錯誤呢?
　　我們都知道，領導能力不能只通過企業文化的基因來傳承，它還需要領導者不斷思考和修煉。或許這也是為什么“如何成為一個優秀領導者”一直是理論界和實踐中討論熱點的原因之一吧。
　　本書是作者在2005年到2009年間專欄文章的合集，可以說是這幾年作者的管理思想中最精華部分的凝結。但是，如何把零散的文章組織成一個五臟俱全的整體，卻花費了作者很長的時間。最終，他通過葛雷納的企業成長模型，把自己的思考和觀點統和到一起。
　　葛雷納20世紀70年代提出的企業成長模型是一個講授戰略、組織成長等課程都無法繞開的經典模型，它將組織成長過程歸納為初創、規范、成長、調整、新生五個階段，并針對不同階段又提出了不同的關鍵問題：
　　在初創期，組織的領導者不僅需要不斷思考如何提供差異化的產品和服務，更要認真組建隊伍；
　　在規范期，組織開始了初步的制度化建設，許多領導已經開始抱怨最初的不規范帶來的諸多問題。事實上，很多領導者已經習慣于把組織的各種問題或失敗歸結為組織制度不規范。在這個階段，組織領導者會規范組織的行為。人情正在消失，取而代之的是硬邦邦的規章制度；
　　在成長期，組織的成長要求領導者的視野必須更加開闊。這個階段的領導者往往更注重外部機會的探尋，把更多時間放在外部，很容易忽視組織的內部建設：
　　在調整期，組織規模的進一步擴大勢必會帶來官僚主義、部門林立、任務執行效率下降等問題，組織要成長就必須通過協調和更加嚴格的監督：
　　在新生期，許多企業必須要面對一個更加廣泛的合作階段。在這個時候，組織的界限不再那么明顯，以某一種產品作為組織標志已經不夠了，組織將面臨新的挑戰。
　　葛雷納模型最大的貢獻在于，界定了組織成長階段的特征，為領導者集中思考組織的階段性問題指明了方向。在不同的發展階段，組織將面對不同的問題，這就從客觀上要求領導者需要思考不同的問題，至少思考的優先順序會有所不同。只有在有針對性思考的基礎上，領導者才能根據組織的特定情形來調整自己的心態和行為。簡而言之，領導者的行為必須與其所處的組織狀態相匹配。而本書的思路與內容不啻于提供了
　　個思考的框架，那就是處在不同組織成長過程中的領導者所面對的問題，的確是不一樣的。
　　在現實管理中，無視組織狀態而造成的領導無效可謂比比皆是。例如，領導者不著邊際的“前瞻性”思考，領導者沉湎于懷舊而忽視新的變化，領導者拔苗助長式的戰略設計等。“什么時候說什么話”，領導者必須清楚地了解組織所處的狀態。那些真正使自己與組織匹配起來的領導者，才稱得上是真正優秀的領導