招聘的句號畫在哪

　　一些企業招聘失敗的風險始終大得驚人，失敗的案例也屢見小鮮，但是人們卻始終“堅信”招聘只足技術問題。往往注重招聘環節的管控，卻很少關灃人員的吸引和人職后的適職過程管理，這也正是企業招聘風險產生的原因之一。因此，招聘流程再造，便成為預防企業招聘失敗的重要手段。
　　
　　招聘“后遺癥”
　　
　　要招聘到優秀的員工實屬不易。有時，我們在幾百份簡歷中才能篩選出一名合適的候選人。但招聘工作還遠未結束，在吸引、入職以及試用期內，看似成功的招聘隨時都有可能出現“后遺癥”。幾乎每位人力資源經理都能講出一兩個這樣的經歷：碰到某個才華橫溢的專業人士，卻未能引進公司，或者入職后的表現不盡如人意，或者入職幾個月又突然離職。通常，離職者的解釋是：“這個職位不太適合我”，或者“別的公司開出的條件太好了”云云——這幾乎成為這類離職者雷打不動的辭職理由。
　　如果你的招聘出現過上述“癥狀”，就應該認真考慮自己的招聘業務流程是否存在問題，并著手進行招聘業務流程的再造了。這并不是一件難事，只需要把握幾個流程的關鍵元素，結合企業的實際情況靈活運用，就可以設計出一套穩健并行之有效的招聘業務流程。
　　創立北森的近十年間，我曾幫助過數十家公司改造他們的招聘業務流程。事實證明，一套精心設計的招聘流程完全可以避免出現上述的“后遺癥”。大多數公司都應該思考一下招聘成功率低的原因，并重新再造招聘管理流程，從體系上預防招聘失敗的風險。
　　招聘流程是指從求職者看到企業的招聘信息，直到勝任應聘職位的全過程，而不只是面試和入職。招聘流程通常分為：吸引(人才吸引和申請過程)、招聘(招聘甄選過程)和適職(入職直到勝任職位的過程)三個階段。在這三個階段中，任何失誤，甚至一句不經意的話，都可能導致招聘失敗，進而給企業造成損失。
　　套規范的招聘流程應該是吸引、招聘和適職的全過程管理，三個環節緊密融合，而非分隔的狀態。每個環節中的人員，都必須明確自己應該承擔的任務、負有的責任，以及擁有的支配相應資源的權利。各個環節的人員還要熟諳公司對于人才的定義、人才的評估標準，以及公司的用人理念。當一切都很明晰、透明時，招聘的效率自然就會得到提升。
　　
　　吸引階段：滲透營銷理念
　　
　　許多招聘經理認為招聘只要通過招聘網站發布廣告就足夠了，事實上，這遠遠無法解決人才吸引的問題。人才的定義、雇主品牌包裝、公關策略等吸引手段，招聘外包、校園招聘、獵頭和招聘網站等招聘渠道的設計，以及應聘者的簡歷申請，均屬于人才吸引階段需要關注的內容。我們應該從如下幾個角度，分析在招聘吸引階段的業務流程。
　　
　　準確定義所需“人才”
　　
　　許多企業在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了獵頭公司，投入了大量時間進行簡歷篩選與面試。但他們卻不肯用一個下午的時間，詳細分析每個職位對人員的要求。招聘經理會要求業務主管提供職位描述及要求，但招聘經理得到的資料，可能只花費了業務主管十分鐘的時間。許多高管并未意識到，如果船長定錯了航行路線，修正錯誤帶來的成本要遠大于航行本身。在我們所經歷的案例中，至少有30％是由于未準確定義人才而最終導致招聘失敗的。
　　在定義人才時，企業需要考慮自己所處行業的人才競爭情況、企業的文化(例如“開放”和“創業精神”等)，以及職位的要求，列出理想人選所應具備的能力及素質，需要什么技能，需要幾年的工作經驗，他在工作中扮演什么樣的角色等。
　　
　　視“引才”為“營銷”
　　
　　我們已經進入了一個名符其實的“人才爭奪”時代，如果期望自己在這場人才爭奪戰中脫穎而出，我們就需要將人才的吸引視為營銷的過程，思考我們能附加給人才什么價值，并由此逐漸形成自己獨特的人才價值觀。
　　比如，阿里巴巴提出建立“一個讓員工追求夢想的快樂社群”。這個思路不僅滿足了創新人才的內在需求，也符合公司的商業邏輯：有夢想才能有創新，有快樂才能保持創業的動力、克服創業中的挫折。
　　有了獨特的人才價值觀，就可以使人力資源、市場、公關和高級管理層圍繞一個主題緊密協作，并通過適當的雇主品牌設計、公關策略、校園招聘活動以及互聯網推廣等營銷手段，將自己的人才價值觀傳遞給目標人群，從而在人才吸引這個環節中占據優勢地位。
　　
　　建立專屬人才庫
　　
　　對于多數招聘主管來說，只有兩個招聘渠道——招聘網站和獵頭，而實際上這兩個渠道根本無法解決業務部門的人才需求問題。因此，許多企業，尤其是跨國公司都已經開始著手建立起自己企業的招聘網站，以及人才儲備庫。
　　企業的網上職位申請系統，稱之為“網申系統”，應聘者可以通過這個系統進行職位申請，提交簡歷。該系統可以使一些關注企業的人非常容易地了解到企業的招聘信息，對于知名度較高的企業來說，這是一種非常有效的人才吸引方式。我們調查發現，在北森服務的客戶中，“網申系統”已經開始得到大型企業的認可，并漸成趨勢。
　　“直復營銷”的理念也可以應用于人才吸引。首先收集投遞到本公司的簡歷，并在篩選后形成企業自己的人才庫，然后通過短信、電子郵件，定期將公司的最新消息以及招聘職位推送到人才手中。事實證明，這種方式不僅可以吸引潛在的目標人員，還能有效提升雇主品牌。
　　
　　招聘階段：重塑流程提升效率
　　
　　業務主管通常專注于自己的業務，對于招聘過程中的問題和招聘面試技術則是一知半解，招聘主管也很難以業務部門的視角去看待人才需求。所以，一個系統化的、評價標準統一的業務流程，對于解決上述問題至關重要。
　　
　　建立標準招聘流程
　　
　　招聘主管經常面臨來自于業務部門的壓力，業務主管希望快速填補職位空缺，而招聘主管非常清楚為一個職位物色到合適的人選需要時間和原則。但“你們昨天就應該找到人選”這一句話，經常讓招聘主管無言以對。
　　其實，這是典型的“招聘流程缺失癥”。如果沒有一套標準的招聘流程，當問題出現時，所有的矛頭都會指向招聘主管。應該從人員的需求分析、職位的發布、人員甄選、評估和決策等各個層面，建立統一的流程與標準。并準確定義各方的職責，以及協作的流程。
　　例如：業務主管需要提前半年制訂人員的需求計劃，并在招聘主管的協助下，明確招聘人員的詳細要求，這就會迫使業務主管更早地思考自己的用人需求。而招聘效果不佳，也會促使業務主管去考慮：這是否是由于自己前期規劃不足而導致的。
　　除此之外，誰來進行簡歷的篩選，誰來做出最終的招聘決策，各位面試官的信息如何進行流轉，甚至包括如何協調業務主管的面試時間，如何保障業務主管的面試能力等，均是招聘流程的業務范疇。
　　一個有規劃的、精心準備的招聘流程，不但可以解決招聘部門的協作困境，也能有效解決業務部門的用人困境。雖然流程建立之初看上去有些困難，但這確實不應該成為業務部門不執行的“借口”。
　　
　　建立人員評價標準
　　
　　我們通常基于面試以及應聘者的背景來決定是否聘用。而事實上，應對面試是可以經過訓練的，而應聘者的背景也是可以美化的。在面試過程中，缺少面試經驗的業務主管往往會“拍腦袋”來決定是否錄用一個人，而由招聘主管去承擔招聘失敗的責任。
　　招聘主管應該考慮引入一些人才評價技術，例如：人才測評、結構化面試、無領導小組討論等。并對業務主管進行人才評價技術的培訓，讓業務主管逐漸認識到，成功招聘靠的不是“直覺”，而是需要一整套流程與方法予以保障。
　　接下來，招聘主管可以與業務主管一起努力，將評價技術應用于具體的職位，這就需要明確定義招聘職位的評價標準。這一過程會促使業務主管去反思：我是否想清楚了應該雇傭什么樣的人才。
　　一旦有了明確的人才定義、評價標準以及評價技術，這些來源于不同業務單元的面試官，就能以統一的方式進行面試、溝通，使協作的效率大幅提升。
　　
　　建立招聘信息管理系統
　　
　　稍微有一點規模的企業都會擁有一支不小的招聘團隊，這往往是人力資源部最大的團隊，也是最苦、最累卻最不出成績的團隊。他們不但要花大量的時間來篩選簡歷、協調業務主管、安排應聘者的面試時間，還要通知應聘者目前的招聘進度。大量的事務性工作，使本來就很繁重的招聘工作變成了一團亂麻。
　　建立一套從簡歷申請至應聘者入職的招聘信息管理系統，有望徹底改變這一局面。這一系統將自動整合來自于招聘網站、企業自己的招聘頁面、獵頭、內部推薦的簡歷，利用郵件、短信功能有效提升面試官之間的溝通協作效率，然后分類匯總應聘者信息、測評報告、面試記錄，以及不同考官評價等信息。使招聘的流程大幅簡化，并節省大量時間。
　　
　　適職：入職不是終點
　　
　　在幫助北森客戶實施招聘流程診斷時，我們發現，大部分的公司里，員工入職就是領取員工卡、賬戶密碼以及辦公用品，認為到此招聘工作就結束了。事實上，國內很多人力資源工作者根本沒有聽過“OnBoarding”一詞。
　　
　　On BOarding是指“整合并加速新員工融入組織的過程，并為他們提供工具、資源和知識，使他們更加成功和高效”，這其實是指新員工從接受Offer到勝任工作的整個過程。On Boardlng這一英文詞語目前并沒有對應的中文翻譯，我暫且譯為，“適職”。
　　一名新員工融入企業新環境在心理上是極具挑戰性的，而這也往往成為招聘環節的“滑鐵盧”。可能由于員工被錯誤地理解，或者員工沒有理解和掌握公司的政策、商業流程、工作職責而采取不恰當的行為所造成的隱形損失不可估量。由于員工沒有很好地理解和接受工作本身，美國和英國每年要為此浪費大約370億美元的成本。所以，忽視這一過程的管理，極有可能使我們的招聘努力付之東流，甚至要重新開始。
　　一個精心設計的“適職流程”，能夠降低新員工失敗的幾率，提高學習效率，增加新員工對公司的貢獻(如圖1)。也能夠幫助員工從新的職位中發現價值，進而邁向成功。“溝通”在這一過程扮演著極其重要的角色，業務主管應該清楚他們需要承擔的“溝通職責”，向新人表達他們的“期望”，并去理解新員工的“期望”，尤其是對知識型的員