莫讓新員工自生自滅

　　有研究表明，員工離職中新員工的比例占到一半以上，尤其是中小企業(yè)花費(fèi)了不少的人力物力引進(jìn)來了人才卻留不住，情何以堪?不得已，有些企業(yè)只好暫時關(guān)閉了人才引進(jìn)的大門。那么，為什么被當(dāng)作“能人”引進(jìn)的新員工要離職呢?
　　1.文化適應(yīng)是個大問題。中小企業(yè)不是沒有“文化”，而往往是沒有形成主導(dǎo)性的、顯性的文化，甚至在很多時候起作用的是某些“潛規(guī)則”，這樣導(dǎo)致很多“正規(guī)軍”因“血型”不同難以融合，而感到非常不適應(yīng)。如果缺乏中小企業(yè)工作經(jīng)驗的人，在這種新的文化背景下工作將面臨很大的挑戰(zhàn)。
　　2.手足無措，不知道干什么、怎么干。有些中小企業(yè)的制度、規(guī)則體系沒有建立起來或者不健全，有的管理者未必清楚正規(guī)的“打法”——當(dāng)然，所謂正規(guī)的“打法”在這家企業(yè)是否管用也是問題。
　　在這種情況下，一方面企業(yè)需要新人幫助制定規(guī)則，另一方面新人在制定新規(guī)則時還要受到中小企業(yè)實際條件的多種限制，規(guī)則制定過于理想顯然行不通；而且，要改變過去的做法也不是那么容易，簡單地修修補(bǔ)補(bǔ)又難以起到實質(zhì)性作用，所以要求新員工具有一定的“斗爭”能力。這不是誰都能夠勝任的。
　　3.干什么都不對。新人很容易陷入一個困局，干什么都不對、什么都干不好，有勁兒使不出來。更嚴(yán)重的是，充滿期待的上司、同事，一次次地按照固有的標(biāo)準(zhǔn)否定自己的工作成果，這種感覺非常不舒服：固然其原因可能是過于理想化、不適合企業(yè)實際，但一定程度上也會受上司、同事所持有的心態(tài)和評價標(biāo)準(zhǔn)的影響。
　　新員工開始可能會懷疑自己，然而更多的人會將此歸于外部客觀原因；而當(dāng)他進(jìn)一步意識到自己無法改變現(xiàn)實狀況后，要么跳槽，要么成為沉默的大多數(shù)。
　　4.有愁無處訴。當(dāng)新員工不同程度地遭遇上面的那些問題時，就會產(chǎn)生一定的挫折感；這時員工就需要有一個疏導(dǎo)情緒的通道，比如向公司里關(guān)系不錯的同事傾訴。但這種再正常不過的要求在新的公司里一時還無法得到滿足。因此，抱怨這種“毒素”的積累，最終達(dá)到爆發(fā)，大部分新員工就會選擇離職。
　　5.老員工的排斥。這是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，也是非常容易理解的。比如對新員工封鎖各種資源、信息，這在中小企業(yè)是再容易不過的事情了，因為中小企業(yè)的很多“知識”是以零散的形式存在于企業(yè)內(nèi)各個員工大腦里的，沒有任何制度可以要求，也無法保證老員工將自己的知識轉(zhuǎn)移給新員工。
　　6.希望越高則失望越高。過高的期望往往是造成新員工不可承受之重，這在某些中小企業(yè)表現(xiàn)極其突出。企業(yè)將整體提升的期待壓在一個或某些新員工身上，這本身就是一種不切實際的想法。對新員工的過高期待最終成為巨大的失望，這將最終導(dǎo)致新員工的辭職。
　　面對新員工融入企業(yè)的種種問題，企業(yè)又該如何應(yīng)對呢?
　　1.做好接受新想法的準(zhǔn)備。中小企業(yè)在關(guān)鍵階段、關(guān)鍵崗位上引進(jìn)新員工的時候，一定是策略性的，絕非簡單地增加一個一般勞動力那么簡單，而是希望帶來新東西。因此，所在部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)從一開始就準(zhǔn)備好接受新想法。如果沒有做好改變的準(zhǔn)備，可能會壓制新員工的成長。
　　2.明確期望與目標(biāo)。不設(shè)定過高的期望，并不代表沒有目標(biāo)，關(guān)鍵是目標(biāo)的合理性。對于中小企業(yè)所引進(jìn)的關(guān)鍵人員而言，都應(yīng)當(dāng)在引進(jìn)之初就先明確具體的目標(biāo)。這樣，一方面為人員選拔提供了非常具體而明確的標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，在人員引進(jìn)后也能夠很快地進(jìn)入到工作狀態(tài)，而不會手足無措。
　　很多中小企業(yè)引進(jìn)所謂“正規(guī)軍”的一個重要初衷是，希望他們釋放出過去企業(yè)的經(jīng)驗，這是一個非常具體而明確的目標(biāo)：而這個目標(biāo)的實現(xiàn)也是新員工發(fā)揮作用，同時認(rèn)識和思考新企業(yè)實際情況的過程。
　　3.放開手腳、適當(dāng)授權(quán)。對于期望能夠帶來新思路有所創(chuàng)新的新員工，在初期一定不是提出具體指令，而是當(dāng)成本是可控的情況下，放開手腳、適當(dāng)授權(quán)，甚至是允許其試錯。否則，過多的干預(yù)，以及企業(yè)現(xiàn)實條件的限制，會很快束縛住其手腳和思路。要知道，外部引進(jìn)人才的一個重要原因就是，企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人員的思路或經(jīng)驗需要有所突破，這時恰恰需要新員工不同角度的意見、做法。同時，也給新員工一個展示能力的機(jī)會，既作為新員工試用的考核內(nèi)容，也作為他在部門內(nèi)樹立威信、地位的開端。
　　4.以鼓勵為主，有策略地否定。對于新員工提出的做法，難免會有脫離中小企業(yè)的實際情況，關(guān)鍵是企業(yè)如何策略性地吸收其中有用的成分，而不是動不動就以“理想主義”、“不切實際”一類的定性話語來否定。同時，應(yīng)當(dāng)更多地向新員工介紹企業(yè)所面臨的問題，征詢其想法和建議，鼓勵其利用過去的經(jīng)驗去思考這些新問題。
　　即使否定，也不要直接做定性的判斷，而是應(yīng)當(dāng)從與企業(yè)實際相結(jié)合的角度，進(jìn)行更加具體地探討。通過這一過程，促進(jìn)新員工更好地理解企業(yè)實際，引發(fā)其深入思考，這才是根本目的。
　　5.確定問題處理通道。新員工總會產(chǎn)生各種各樣的問題，在陌生的工作環(huán)境里，很容易產(chǎn)生嚴(yán)重的無助感。因此，應(yīng)當(dāng)主動向新員工提供問題處理通道，比如部門負(fù)責(zé)人可以從一開始就表示“可以隨時找我談”等等，也可以定期地主動找新員工談一談，切不可置之不理。
　　6.在新老員工間設(shè)立平衡機(jī)制。“請來女婿氣走兒”是非常普遍的問題，因此在新老員工之間設(shè)立平衡機(jī)制是非常重要的。應(yīng)當(dāng)在新員工引進(jìn)之前就對其定位進(jìn)行明確，新員工引進(jìn)必然會帶來新東西，而單純地以新員工替代老員工也不一定會產(chǎn)生好的效果，所以要從機(jī)制上避免新老員工之間的直接>中突。另外，要與老員工做好溝通，獲得老員工理解。當(dāng)然，有些中小企業(yè)還沒有清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，這也是需要改進(jìn)的方面：同時，新老員工之間薪酬的平衡機(jī)制也是需要格外注意的問題，而在某些中小企業(yè)所實行的密薪制實在是沒有選擇的選擇。
　　中小企業(yè)在跨越發(fā)展階段的時候都會產(chǎn)生大量的人才需求，而這些人才往往是通過向更具實力的傳統(tǒng)競爭對手那里挖角而來，如何讓這些新引進(jìn)的人員充分釋放出經(jīng)驗、能力、業(yè)績，是這些中小企業(yè)迫切需要解決的問題。而現(xiàn)實中大量失敗的案例也告訴我們，并非任何中小企業(yè)都做好了這樣的準(zhǔn)備。盲目引進(jìn)之后往往是快速流失，因此這不是一個簡單的招聘工作，而是涉及到企業(yè)整體發(fā)展的一項策略性工