零的可能性

　　創(chuàng)建一種新的商業(yè)模式，并成功將其實(shí)現(xiàn)為一個(gè)全球賺錢的生意，這里面沒有神話與傳奇，靠的都是商業(yè)上的基本原則。
　　
　　創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為了中國(guó)最熱門的商業(yè)詞語(yǔ)。大量的創(chuàng)業(yè)神話，激勵(lì)著后來者前赴后繼地投入到創(chuàng)業(yè)大潮，尋找著創(chuàng)業(yè)成功的捷徑。在熱錢的刺激下，創(chuàng)業(yè)很快成了中國(guó)商業(yè)世界中最美麗的泡沫，其中不乏關(guān)于概念的傳說和技術(shù)的迷思。
　　然而，真正能夠開創(chuàng)一個(gè)新的商業(yè)模式，并成功地將這個(gè)商業(yè)模式變成一個(gè)全球賺錢的生意，這其中并沒有神話與傳說，反而倒是商業(yè)上理性的基本原則。易唯思是全球知識(shí)流程外包理念(Knowledge Process Outsourcing)的開創(chuàng)者，在不到10年的時(shí)間里，易唯思發(fā)現(xiàn)了一個(gè)價(jià)值數(shù)百億美元的新市場(chǎng)，并成功地成為全球KPO市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
　　創(chuàng)辦易唯思之前，馬克.沃倫威爾德（Marc Vollenweider）曾是麥肯錫公司合伙人、麥肯錫知識(shí)中心的負(fù)責(zé)人。創(chuàng)辦并運(yùn)營(yíng)這個(gè)中心，讓馬克發(fā)現(xiàn)了一個(gè)絕佳的商業(yè)模式，還經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)前最寶貴的學(xué)習(xí)和歷練——在麥肯錫知識(shí)中心所遇到的種種困難和波折是難得的創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備，這是任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都必須經(jīng)歷的學(xué)習(xí)曲線。
　　作為麥肯錫的合伙人，他十分清楚股權(quán)比例對(duì)于公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的意義，然而他卻與自己的合伙人對(duì)半平分股權(quán)，還靠扔硬幣來決定誰(shuí)是董事長(zhǎng)，誰(shuí)是CEO。實(shí)際上，比起那些在股權(quán)上為創(chuàng)始人設(shè)置更多保護(hù)措施的公司，易唯思的股權(quán)結(jié)構(gòu)折射了創(chuàng)始人之間同心協(xié)力的決心，結(jié)果，這個(gè)最容易制造出權(quán)力糾紛的結(jié)構(gòu)，卻讓馬克與他的合作者從未有過權(quán)力紛爭(zhēng)。
　　一個(gè)具有強(qiáng)大生命的商業(yè)模式，不只是能夠在業(yè)務(wù)范圍上拓展，還能夠?qū)崿F(xiàn)全球的擴(kuò)張。而成功地運(yùn)營(yíng)一個(gè)全球化的業(yè)務(wù)，巨大的障礙常常隱藏在一些不引人注意的地方。作為善于合作的瑞士人，馬克對(duì)于差異有著卓越的理解力，并有與不同文化融洽相處的天性，這讓他更容易發(fā)現(xiàn)不同文化中人們最看重的價(jià)值點(diǎn)，打動(dòng)客戶的命中率也更高。
　　
　　開創(chuàng)性的商業(yè)模式
　　在我與合作者創(chuàng)立易唯思之前，我的工作是在印度麥肯錫知識(shí)中心，這是麥肯錫公司的一個(gè)后臺(tái)研究中心，為麥肯錫在全球的辦公室提供一些基礎(chǔ)的研究支持。
　　1999年麥肯錫成立這個(gè)知識(shí)中心，在當(dāng)時(shí)絕對(duì)是一個(gè)開創(chuàng)性的事情，因?yàn)槟菚r(shí)候沒有人把印度想象成能夠輸出知識(shí)的地方。最初我們只有幾個(gè)人，到了2000年底的時(shí)候，員工人數(shù)就激增到120人了。
　　當(dāng)時(shí)這個(gè)研究中心主要是為麥肯錫在全球的辦事處提供基礎(chǔ)的研究結(jié)果，而這些研究都是可共享的。例如，可能有個(gè)顧問需要分析一下現(xiàn)在全球石油行業(yè)中前五大公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，以及它們對(duì)天然氣業(yè)務(wù)的關(guān)注情況。那么，這時(shí)候，我們就有一些受過MBA教育、最好還有些能源或化工專業(yè)背景的分析人員，幫他進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研分析，最后寫成研究報(bào)告發(fā)回給他。
　　過去在麥肯錫中，這些研究都是由各個(gè)駐地辦事處里面的研究人員負(fù)責(zé)，但后來有了這個(gè)全球的知識(shí)中心，他們就可以做一些難度更高，或是更貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的專項(xiàng)研究。而一些基礎(chǔ)性的研究，則由麥肯錫知識(shí)中心來完成。我們做基礎(chǔ)的模式分析，然后，發(fā)回全球各個(gè)辦事處。
　　就這樣，隨著印度研究人員介入的調(diào)研越來越多，他們本身的能力也開始不斷地提高，對(duì)行業(yè)的了797a165e3d6d7a0bf371513d7d7ac64f924fa65827547dbeed4086bccec5f647解逐漸加深。隨著這些員工的能力提升，這個(gè)麥肯錫知識(shí)中心的工作就從最初一些簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)研究開始慢慢地沿著價(jià)值鏈上移，開始承接更復(fù)雜的業(yè)務(wù)。當(dāng)然另一方面，印度知識(shí)中心的快速增長(zhǎng)還有一個(gè)重要的因素，就是成本優(yōu)勢(shì)，平均來說，印度研究人員的素質(zhì)比同等條件下歐洲或是美國(guó)的都好。
　　當(dāng)然，這是第一次在印度設(shè)置這種高端智能服務(wù)中心，一開始成長(zhǎng)得很慢，我們?cè)谄渲幸卜噶瞬簧馘e(cuò)誤。大約經(jīng)過了兩年的時(shí)間，我們開始發(fā)現(xiàn)其中的要領(lǐng)，麥肯錫知識(shí)中心的工作才開始真正地走上了正軌。
　　這時(shí)候，我開始意識(shí)到，這有可能成為一種商業(yè)模式。我做咨詢這行大概已經(jīng)10年了，成了麥肯錫的合伙人，如果我再做個(gè)5-6年，也許可以成為區(qū)域負(fù)責(zé)人。但是，當(dāng)你成為合伙人之后，工作就會(huì)變得越來越重復(fù)，而同時(shí)也意味著你會(huì)更多地飛來飛去，陪家人的時(shí)間更少。于是，那時(shí)候我就在想，我是真的想要一輩子都做咨詢顧問嗎？
　　我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)那么棒的商業(yè)機(jī)會(huì)——在運(yùn)營(yíng)麥肯錫知識(shí)中心過程中，我發(fā)現(xiàn)咨詢顧問需要有人來提供這樣的輔助，這樣可以節(jié)約他們的時(shí)間。那么，既然麥肯錫需要這個(gè)服務(wù)，其他公司也可能需要這樣的服務(wù)。實(shí)際上，所有公司都需要研究服務(wù)，他們都會(huì)在研究上花錢，不然他們?cè)趺磿?huì)花錢來雇傭咨詢公司呢？
　　
　　渡過創(chuàng)業(yè)的艱難時(shí)刻
　　和我的合作伙伴相識(shí)，這是個(gè)有趣的故事，這個(gè)故事也說明了女性是多么重要的角色。
　　我的合作者是一個(gè)在印度工作的美國(guó)專家，他負(fù)責(zé)IBM的印度研究室。我們兩家的孩子在一個(gè)學(xué)校上學(xué)，后來我們彼此的太太認(rèn)識(shí)了，聊起了丈夫的工作后，她們都覺得應(yīng)該讓我們見個(gè)面。
　　當(dāng)時(shí)，我的第一反應(yīng)是不想去見，因?yàn)樽鲅邪l(fā)的人不懂生意。而他也說不想見我，在他看來，咨詢顧問從來不能真正實(shí)施任何事情（咨詢顧問只會(huì)說不會(huì)做）。但是，在我們的太太的堅(jiān)持下，我們最終還是見面了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)彼此的想法不謀而合。我們都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)模式，可以讓公司為研究支付較低的費(fèi)用，這將是一個(gè)不錯(cuò)的商業(yè)機(jī)會(huì)。
　　2000年底的時(shí)候，我們就一人出一半錢成立了易唯思。這就是為什么在我們創(chuàng)業(yè)之初，易唯思有兩個(gè)看似完全不相關(guān)的業(yè)務(wù)，商業(yè)信息與知識(shí)產(chǎn)權(quán)，分別是我們各自的專長(zhǎng)。
　　我們?nèi)恿藗€(gè)硬幣，來決定誰(shuí)是公司董事長(zhǎng)，誰(shuí)是CEO，最后的結(jié)果還很不錯(cuò)，他做了董事長(zhǎng)，他年長(zhǎng)我些，而我就成了CEO。那時(shí)候，我們沒有任何客戶，也沒有一個(gè)員工，我們甚至連辦公室都沒有，那時(shí)候我們唯一有的就是自己的錢。
　　在創(chuàng)業(yè)初期，我們經(jīng)歷了一段非常困難的日子。當(dāng)時(shí)我從印度回到了歐洲，我的合作伙伴回了美國(guó)，我們是易唯思僅有的兩個(gè)銷售人員，在印度我們有10個(gè)員工，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。當(dāng)時(shí)我住在奧地利我的岳父母家里，把他們家的客廳作為辦公室，每天通過一個(gè)56k網(wǎng)速的調(diào)制解調(diào)器撥號(hào)上網(wǎng)，寫郵件來安排工作。這就是易唯思剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)的情況。
　　獲得第一個(gè)客戶對(duì)我們來說，非常重要，因?yàn)槿绻麤]有這個(gè)客戶，那么，易唯思可能就不存在了。我記得當(dāng)時(shí)我?guī)е约旱暮?jiǎn)歷，對(duì)客戶說，過去我在印度負(fù)責(zé)的麥肯錫知識(shí)中心可以做這樣的工作，而現(xiàn)在則是我親自為你們提供這樣的服務(wù)。因?yàn)榇蠹抑溃鳛橐粋€(gè)麥肯錫的前合伙人，我個(gè)人的能力肯定是沒問題的，就這樣，我們爭(zhēng)取來了第一個(gè)客戶。
　　這個(gè)客戶是一個(gè)瑞士中小型保險(xiǎn)公司，他們大約每年有幾十億的規(guī)模，他們希望了解在保險(xiǎn)行業(yè)的歐洲競(jìng)爭(zhēng)者的情況。獲得這個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，我們大概有10個(gè)員工，其中5個(gè)都派到瑞士來執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目了，他們?cè)诳蛻舻墓纠锎藥讉€(gè)星期。
　　然后我們用這個(gè)客戶作為我們的背書，去爭(zhēng)取其他的客戶。當(dāng)然，這并不容易，因?yàn)槟悴坏f服人們，他們應(yīng)該外包他們的研究工作，還要說服人們，接受我們?cè)谟《韧瓿蛇@些研究。當(dāng)時(shí)對(duì)于很多公司來說，他們從來沒想過研究工作可以外包，也很難相信印度可以為他們輸出頭腦。
　　所在，在我們成立公司的頭一年到一年半間，我們吃了不少的苦頭。我眼看著賬面上的錢一點(diǎn)點(diǎn)減少，2002年2月時(shí)，我們的錢差不多已經(jīng)見底了，差不多是公司成立后的14個(gè)月。幸運(yùn)的是，我們熬過去了，實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，也就從那時(shí)候開始，業(yè)務(wù)走上正軌。當(dāng)時(shí)的情況非常危險(xiǎn)，我們差一點(diǎn)就關(guān)門了。在我們創(chuàng)業(yè)初期最困難的14個(gè)月中，客戶幾乎全是中小型的公司，首先是因?yàn)椋@些中小公司可能難以獨(dú)立做這些研究，而且對(duì)于大公司來說，我們是一個(gè)無名小卒，對(duì)它們來說太缺乏可信度。
　　
　　
　　全球業(yè)務(wù)的有機(jī)增長(zhǎng)
　　當(dāng)你與聰明的人一起工作，最大的好處就是他們有很多好的想法，所以你要是愿意傾聽，就能發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)和新的業(yè)務(wù)模式。而經(jīng)過了這些年的成長(zhǎng)之后，我們的能力不斷提升，現(xiàn)在我們有了許多的數(shù)據(jù)庫(kù)和各個(gè)地方的新資源，可以同步調(diào)用我們?cè)谌虿煌瑓^(qū)域的中心，現(xiàn)在任何公司內(nèi)部的研究機(jī)構(gòu)都無法以同樣的時(shí)間、速度、質(zhì)量，當(dāng)然還有成本，來完成我們所做的工作了。
　　就這樣，隨著我們的業(yè)務(wù)不斷地增長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)和能力也不斷提升，我們的業(yè)務(wù)就會(huì)隨著價(jià)值曲線不斷向上延伸。現(xiàn)在，易唯思的業(yè)務(wù)已經(jīng)與創(chuàng)業(yè)初期的設(shè)想不太一樣了，一開始的時(shí)候，我們不過是希望為公司提供研究外包，后來我們發(fā)現(xiàn)，公司外部的知識(shí)管理不過是整個(gè)知識(shí)管理的50%，于是，我們就走進(jìn)了公司內(nèi)部，幫助他們?cè)诠緝?nèi)部來管理和組織自己的信息。從某種意義上來說，我們已經(jīng)成為提供全面知識(shí)管理咨詢服務(wù)的公司了。
　　而另一方面，我們的業(yè)務(wù)規(guī)模也在全球地理位置上擴(kuò)張。除了印度之外，我們又在上海、智利和羅馬尼亞成立了新的運(yùn)營(yíng)中心，這樣就能夠很快地響應(yīng)全球的客戶需求。而2010年對(duì)我們來說意義非凡，因?yàn)槲覀冊(cè)趥惗爻闪⒘嗽诎兜耐獍行模@就意味著，我們的業(yè)務(wù)不僅僅具有成本優(yōu)勢(shì)，還能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造新的價(jià)值，比如速度、工作成效、客戶所獲得的新技能，這些是與成本完全不同的要素——我們具有了新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也意味著易唯思在商業(yè)模式上的轉(zhuǎn)變——我們不再只是低成本的離岸外包商，而是能夠提供高價(jià)值知識(shí)管理解決方案的服務(wù)商。
　　當(dāng)然，全球運(yùn)營(yíng)并不容易，記得在我們獲得第一個(gè)客戶的時(shí)候，難度最大的不是工作上的能力挑戰(zhàn)，而是如何才能找到適合印度人的素食。文化背景的差異對(duì)于任何一個(gè)全球運(yùn)營(yíng)的公司來說，都是非常棘手的問題。例如，當(dāng)時(shí)為了讓我們的印度員工習(xí)慣遵守時(shí)間，我們就花費(fèi)了很多精力。因?yàn)閷?duì)于印度人來說，他們看待時(shí)間問題非常模糊，1點(diǎn)鐘，可能在印度人的印象中，意味著1點(diǎn)15分，甚至是1點(diǎn)半。但是，在瑞士，1點(diǎn)鐘的意思，就是意味著一點(diǎn)整，分秒不差。
　　可能因?yàn)槲沂侨鹗咳耍瑫?huì)尤其適應(yīng)這種全球不同文化下的差異。可能在其他的文化中，會(huì)有很強(qiáng)勢(shì)的習(xí)慣，但是瑞士人則不是，瑞士人不太會(huì)把自己特別當(dāng)回事，我們從小受到的教育就是要傾聽，而不是強(qiáng)加于人，這是我們的文化。因?yàn)槲覀兎浅Ｖ辛ⅲ偸桥εc各方合作。
　　比如說，在一個(gè)會(huì)議上，一共有10個(gè)人，有9個(gè)瑞士人，1個(gè)美國(guó)人，只有美國(guó)人是說英語(yǔ)的，那么，剩下9個(gè)瑞士人會(huì)跟著一起說英語(yǔ)，即使對(duì)于會(huì)議中的大多數(shù)人來說，英語(yǔ)不是他們的母語(yǔ)，他們完全可以用德語(yǔ)交流，但是，他們還是愿意配合唯一的美國(guó)人說英語(yǔ)。這是一種思維傾向。
　　但是，我覺得就全球業(yè)務(wù)來說，最難的是如何做銷售。因?yàn)楫?dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)一定要當(dāng)?shù)厝巳ヤN售，你很難讓印度或中國(guó)人，去做美國(guó)銷售，因?yàn)檫@其中有很多外國(guó)人看不到的因素，卻決定著銷售的成敗。
　　作為瑞士人，我總是很容易發(fā)現(xiàn)不同文化下人們最看重的價(jià)值點(diǎn)，然后用這個(gè)方式去說服我的客戶。比如說，如果你要說服美國(guó)的客戶，那么你就需要討論“大觀點(diǎn)”，因?yàn)閷?duì)于美國(guó)人來說，任何小事都是不重要的，通常我會(huì)告訴他們，我們是否能夠?yàn)樗麄兲峁┤灏偃说捻?xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
　　我記得2002年初的時(shí)候，我們只有50個(gè)左右的員工。那時(shí)候，我們?nèi)ヅc紐約的一家投行見面，介紹我們的業(yè)務(wù)，會(huì)談結(jié)束時(shí)，這個(gè)投行的CEO說，我很喜歡你們的理念，不過等你們有500個(gè)員工的時(shí)候再過來找我們吧。兩年后，當(dāng)我們真的有500個(gè)員工的時(shí)候，我們也確實(shí)去了這個(gè)投行，得到了它的業(yè)務(wù)。（本文由柴文靜采訪整理）