與國家戰略齊飛

　　從卡塔爾航空這家公司的市場策略，可以窺見卡塔爾這個剛剛贏得世界杯舉辦權的神秘中東國家的國家競爭戰略。
　　
　　就在2022年世界杯主辦權花落卡塔爾兩周后，卡塔爾航空公司首席執行官阿克巴爾.貝克爾（Akbar Al Baker）于2010年12月19日宣布，在連續3年實現凈利潤的基礎上，卡航將于2012年初首次公開募股。盡管貝克爾拒絕透露上一個財年的盈利數字，但他顯然對前景十分樂觀——2005年多哈作為亞運會主辦方時，卡塔爾航空公司正是官方指定航空公司。在卡塔爾從單一的石油資源型國家轉型的過程中，卡塔爾航空成為“多米諾骨牌”中起著關鍵作用的一張。
　　以航空業為中心，帶動貿易、旅游、金融服務發展，是中東國家謀求轉型的通行模式。迪拜和阿聯酋航空是這一模式的開創者和榜樣。它們的成功，帶來的不只是羨慕與嫉妒，還有野心勃勃的跟進者。這些力量，塑造了海灣地區航空業今天的格局，也引發激烈的競爭，甚至被視為“航空權力正在轉移”的依據。在諸多競爭者中，卡塔爾航空是一個從跟進者成長為主導者的例子。批量購買大型飛機、打造頂級航站樓、修建新機場的背后，是卡航與國家戰略的結合、對區域市場的判斷和產品價值的挖掘。
　　
　　后來者
　　海灣地區的航空業誕生于25年前，當時迪拜已經成為區域性的交通和貿易樞紐。為了削減對迪拜的依賴性，1985年阿布扎比、巴林、阿曼和卡塔爾共同組成了一家合資公司“海灣航空”（Gulf Airway），決心削減對迪拜的服務。這個包含了某種“政治圖謀”的舉動，導致了迪拜時任酋長謝赫.賽義德的直接回應。他責令親弟弟立刻發起一家對手航空公司。同年，以100萬美元作為啟動資金，租賃了一架波音737和一架空客A300，聘請了兩位英國航空的管理者做執行官，阿聯酋航空就這樣誕生了。
　　在謝赫.賽義德的督促下，迪拜政府推出高度自由的開放天空政策，鼓勵其他國家開通飛往迪拜的路線，并允許阿聯酋國家建立自己的空中網絡。它推出高效的移民政策和VISA政策，讓世界各地的乘客都能迅速通過并停留。在不設立機場宵禁之外，它要求機場和空中管制的容量超出需求量，并提供以遠距離飛行為主的服務。阿聯酋航空因此擁有世界上最高的飛機使用率：它的飛機每天都有18個小時在飛行。這些打破傳統行規的做法，源于一個思路，即航空業作為一種力量，能夠促進貿易、金融服務和旅游，最終刺激迪拜的經濟增長。
　　除了在公司第二年的運營中略有虧損，阿聯酋航空自成立以來利潤迅速增長，并以每3-4年翻一番的速度擴張機場規模。在某種程度上，阿聯酋航空的發展為后來者卡塔爾、阿布扎比提供了樣板。1993年卡塔爾從海灣航空中分離出來，并于1994年１月正式成立卡塔爾航空公司。多國出資的合資企業，并不能滿足卡塔爾對自身的定位，但真正的變革還在醞釀當中。直到1997年，年輕的阿克巴爾.貝克爾擔任卡航首席執行官之后，重組卡塔爾航空公司，在機隊規模和載客量方面才取得了驚人增長，并明確了作為阿聯酋航空對手的定位。
　　在公司的發展過程中，卡塔爾航空公司也成為一張傳播國家形象的名片。卡航東亞及西南太平洋區域高級副總裁馬萬說：“我認為航空業是一個國家非常重要的組成部分，對卡塔爾而言，我們帶有卡特爾國家的名字。我們飛到世界任何地方，希望能夠傳遞一個信息，卡塔爾擁有龐大的商業機會，不管是在金融、旅游或者教育方面都是如此。”卡航的股份一半由卡塔爾政府持有，另一半由私人持股人所有。17年間，以每年40%的增長率高速發展，目前擁有93架飛機，能直飛全球95個城市。它已經訂購了近180架飛機，包括5架A380，還成為80架新推出的A350的第一個訂購客戶。
　　
　　跟進者
　　地理位置是海灣航空業的基礎。中東天然具備成為連接西方和東方道路的“節點”，正好處于“新絲綢之路”的中間位置。據統計，接近20億人口生活在距離海灣地區4個小時的飛行距離內，有40億人生活在距離海灣地區7個小時的飛行距離內。地球上任何兩個大城市，都能夠通過中東連接起來，飛行中不需任何停留。正是基于這樣的地理條件，阿聯酋航空、卡塔爾航空和阿提哈德航空都扮演著航空業“連接點”的角色。
　　看看這些數據，就能了解這個正在迅速擴張的市場。作為世界上最繁忙的第三大國際機場，阿聯酋航空將于2012年在迪拜機場啟用T3航站樓，T3能同時容納23架大型客機，并吞吐4300萬名乘客；工程量已實施過半的多哈國際機場，距離迪拜僅200公里，將于2012年（18個月之內）正式啟用，客容量為每年2400萬人，并在2015年客容量提升為4800萬人；阿布扎比的阿提哈德機場，計劃將在2010年達到2000萬人的客容量。也就是說，在未來5年間，三家海灣機場的總容量將超過倫敦希思羅機場、巴黎戴高樂機場和法蘭克福機場客容量的總和。
　　海灣地區的航空市場能吸納如此大的容量嗎？阿克巴爾.貝克爾在接受《經濟學人》雜志采訪時表示，卡航和它在中東的同行們，乘客數量都在以兩位數的速度增長，沒有任何數據表明擴容是不妥的。他認為，中東地區能創造足夠多的飛行需求，“傳統的容量法則”在這里并不奏效。他預測，新建的多哈國際機場能夠滿足70%的市場需求，75%的卡航乘客將從多哈中轉到目的地。如果你就這個問題再次逼問他，他會說，在三家海灣“超級連接者”中間，“至少會有兩個幸存者”。他補充說：“我對目前的運營模式十分確定，并且我們已經處于盈利狀態。”
　　海灣航空業的興盛還在于它們選擇進入“二級市場”。它們在中東、非洲、東南亞、印度和拉丁美洲開發新興市場，作為目的地或起飛地。由于過度管制，這些地區仍然未被列入全球航空運輸網絡。卡塔爾航空在這些被英國航空、漢莎航空和印度航空忽略的市場，建立強有力的空中網絡，提供遠距離飛行和中轉服務。比如，一名從曼徹斯特飛往東京的乘客，并不在乎究竟是在希思羅或是在迪拜轉機，只要航空公司能夠提供一個更好的轉機時間、更便宜的機票和更佳的飛行體驗。
　　以卡航為例，盡管連續5年被英國監測機構Skytrax評為“中東最佳航空公司”，它卻不打算加入任何航空聯盟。理由很簡單，加入聯盟不利于快速擴張的步伐。卡航副總裁馬萬說：“一些航空公司加入航空聯盟，是因為聯盟可以提供全球性的網絡。這些公司自身很難擴張，要通過聯盟取得全球性的發展。而卡航仍然在發展壯大的過程當中，我們的目標是全球性的網絡，不希望有別的公司干涉我們的發展。”
　　這些跟進者，對歐洲、美國甚至遠東地區的航空公司造成了顯而易見的威脅。聯盟內的航空公司發現，短途飛行業務正在被低成本的航空公司占領，現在遠距離飛行業務又遭遇困境。歐洲最有實力的漢莎航空，就是第一個站出來指責海灣航空業“不平等競爭”的對手公司。它們還做出一系列斷言，例如因為本國擁有豐富的石油資源，所以海灣地區的航空公司必定接受了燃油補助；比如，與歐洲、美國的航空公司相比，海灣地區的航空公司交納的稅率很低；比如，它們接受政府資助來批量購買飛機，等等。
　　競爭對手的斷言讓馬萬有些憤憤不平，他
　　說：“乘客量不斷向中東轉移，讓一些航空公司感到嫉妒，認為我們有政府補貼。我們之所以能夠吸引顧客，在于我們積極主動地學習，提供更優質的產品與服務，善于有效地運用資金。”事實上，因為當地煉油能力的不足，阿聯酋、卡塔爾和阿提哈德在本土支付的燃油價格，甚至比它們在目的地機場購買燃油的價格更貴；訂購飛機的融資渠道，也主要是利用國際銀行、租賃機構以及美國和歐洲出口信貸機構；即使融資渠道認為，航空公司的貸款背后是一個國家的信用支持，但沒有一家海灣航空公司使用過政府的信用擔保。
　　
　　
　　領跑者
　　2003年以來，卡塔爾航空的機組數量和載客量進入飛速發展時期。2003至2004財年，卡塔爾航空公司的總載客量為330萬人次；2008至2009財年，總載客量達到1200萬人次。有一種觀點認為，與英航、漢莎等老牌航空公司相比，卡航只有17年的歷史。在一張白紙上做畫，使它得以建立扁平化的管理結構，擁有更靈活高效的工作隊伍。在接受《海灣時報》采訪時，貝克爾也不無戲謔地說：“我們的秘密武器是年輕和現金。”業界分析師則認為，卡塔爾航空在成本控制上的確比對手們做得更好，在這一點上甚至超過了阿聯酋航空。
　　如果把航空業分為多個細分市場，卡航提供的則是混合型產品，涵蓋商務人士、外國勞工、游客等多元化的人群。為了在激烈的競爭中與眾不同，卡航主要投資于航班、人力資源和產品研發，將乘客辦理登機手續到落地視為一次完整的體驗。卡航在全球擁有1萬名員工，由于機組人員直接關系到服務水準，卡航在機組人員上進行了大量投資。在招募階段，有非常嚴格的考察和篩選；之后，還有一套內部培訓方法。讓人吃驚的是，卡航有30%的機組成員來自亞洲，“因為發現亞洲人擅長提供更好的服務”。
　　在產品研發上，以商務艙為例，卡航將航空公司普遍采用的座椅安排方式，從3-4-3改造成了2-2-2，座椅之間的間距達到78英寸；在中國內地航線執飛的波音777客機上，引入了可調整至180度平躺的座椅，并在所有新投入運營的波音客機上配備了這一座椅。此外，卡航給所有機隊都配備了最新的Oryx機上娛樂系統，為乘客提供超過9000種的視聽選擇，包括最新的電影、游戲和視
　　頻等。
　　與此同時，耗資9000萬美元的頂級航站樓已于2006年11月啟用，是全球唯一專為頭等艙及商務艙乘客而設的航站樓。其奢華程度堪比五星級酒店，除了機場標準配置的專用登機口、免稅店、商務中心之外，還有SPA、高級餐廳、雞尾酒等豪華設施。頭等艙旅客還能享受一次免費按摩和一個單獨的休息間。馬萬解釋頂級航站樓的作用在于，在五星級的艙內服務之外，為旅客提供優質的轉乘服務，吸引乘客一次次來到多哈。獨特的產品價值讓卡塔爾航空連續5年被Skytrax評為“中東最佳航空公司”。在全球5000家航空公司當中，只有5家被評為五星級航空公司，卡航則是中東唯一一家。
　　在主打奢華之旅的體驗牌之外，卡航針對不同的市場推出本土化的服務。以中國市場為例，自從2003年第一次開通多哈到上海的航線以來，卡航在中國運營廣州、北京、上海和香港4個航線，每周有23班航班。其中，廣州、北京和上海航線執飛的機型是波音777，香港航線由空客A330-200執飛。早在3年前，卡航就開始提供中文菜單、中文網站、中文空乘服務。乘客可以在中文語言環境中辦理登機手續，甚至連卡塔爾航空公司的名稱都增加了中文名稱。卡航大中華區總經理胡耀祥說：“在競爭對手模仿了我們的做法之后，我們在半年前又進行了改進，將中國機組人員從一名增加到三名。我們覺得提升服務是一個持續的過程。”據他透露，按照市場貢獻率，中國市場的位置在卡航排名前十，平均客座率高達90%。
　　在經過10多年的經營之后，卡塔爾航空從跟進者變身為領跑者。即將于2012年底竣工、耗資450億美元的多哈國際機場，既彰顯了卡航努力成為國際貿易和交通樞紐中心的決心，也是戰略上的提前布局。新機場吞吐量的5年規劃，原計劃從1000萬經過三個階段達到5000萬。如今，因為吞吐量的迅猛增長而提前實現。它既是全球化的特征，也反過來刺激著全球化進程。對于乘客來說，這意味著更多的航線、更低的價格和更好的服務；對于新興經濟體來說，全新的飛行網絡，讓那些曾經被低估的城市迅速發展，后來者的創新顯然值得期待與喝彩。