收費模式B2C

　　將盈利公式里的乘數項從企業變成用戶，
　　原本有限的市場空間立即在北森測評面前急速擴容。
　　
　　銷售業績的背后是一個復雜多變的盈利方程式，銷售增長的實質是，通過不斷地適應性的調整業績方程變量。成立于2002年的北森測評，是目前國內最大的人才管理與測評解決方案提供商。相比較金蝶、用友等EHR軟件企業，北森在創立之初選擇了人才測評這一細分市場，為企業招聘提供測評軟件。由于市場需求有限，并處于市場培育階段，業務也相對單一，2003年北森測評銷售額僅為100萬元。
　　2005年，北森測評開始轉變銷售方程式的第一步——解決產品單一的問題。北森嘗試通過人才測評這一核心業務，逐步從人才招聘滲透到干部儲備、評估選拔、培訓發展、團隊診斷以及員工職業規劃等各個不同環節。盡管產品線有著極大的擴充，業務組合也在不斷豐富，但北森測評的銷售依舊難以獲得爆發性增長。2005年，北森測評全年銷售額為500萬元左右。
　　經過不斷地反思與客戶溝通之后，北森測評很快便認識到了自身的問題——消費門檻過高。事實上，消費門檻過高也是眾多B2B企業的共同問題，它也催生出分期付款、融資租賃等多種銷售創新。相比較諸如西門子、GE等動輒百萬級產品售價的B2B企業而言，產品售價在10萬元之內的北森測評亦是如此。
　　最初，北森將測評產品進行光盤銷售，一張光盤大約售價在10萬元之內，要讓企業為人才測評而進行如此大的投資，需要銷售人員花費很大工夫去說服企業，并且，高昂的費用也讓許多中小企業望而卻步。更重要的是，光盤銷售也有著它的缺陷，容易遭到盜版而且不易進行升級和維護。
　　在借鑒了其他B2B產業融資租賃的銷售模式之后，北森測評決定從2006年開始轉換銷售方式，一方面進行在線銷售產品，一方面則調整了收費方案——由原有按B2B面向企業收費模式（以企業數計算）轉變為類似B2C收費模式（以單人次數計算）的按照使用次數收費。北森測評總裁王朝暉形象地用手機收費模式來比喻北森測評銷售轉型：“從包月付費，變成了按流量收費。”
　　從販賣光盤，到按照使用人次收費，軟件在線租賃模式從技術方面而言，并無太大的操作難度，甚至更為便捷。出于風險控制，北森在2006年開始嘗試部分租賃，依舊以光盤為主，到了2007年，銷售方式全部轉變為在線軟件租賃模式。
　　比較起光盤形式，在線軟件減少了光盤制作的硬件成本，也更容易升級維護。其次業務組合方面也更為靈活，與以前一張光盤一項測評服務不同，在網上租賃更像是個在線的程序超市，用戶可以自由選擇產品組合。更為重要的是，租賃模式降低了消費門檻，相比較一次投入5萬-10萬元不等的資金，租賃模式一人次幾十元的使用費用可謂小巫見大巫。
　　消費門檻的降低一方面使得北森測評能夠吸引更多的中小企業客戶，增加新增客戶，另一方面則是將大企業的價值通過次數累計，增加客戶的使用頻率，而隨著使用頻率的增加，也相應密切了企業與客戶之間的溝通。
　　王朝暉分析說：“一個蘿卜一個坑，蘿卜拔一個少一個。光盤模式是B2B，200人的企業買光盤是3萬元，1000人的企業購買也是同樣的價格，用戶數量并不發揮作用。而在新的銷售模式中，我們把人次看作一個乘數，將原本有限的市場通過乘數增加做到最大化。”
　　從“包月模式”到“按流量收費”，銷售形式的轉變也帶來了北森業績的井噴式增長，2007年北森營收首次突破1000萬元，而2010年則實現了5000萬元的銷售業績。