貼地飛行

　　要實現貼地飛行這個高難度的成長動作，需要同時具備輕靈和踏實這兩種看起來有些沖突的公司特性。
　　
　　本刊的年度中國最佳商業模式評選已經進行至第四屆。每一年本刊都會尋找和甄別中國企業新涌現出的大量商業模式創新案例，但其意義絕不僅僅在于能夠從中篩選出十幾家出類拔萃的獲獎企業，更在于從每一年參評企業的共性、差異和動向之中，來感知國內創業環境的變遷和創業趨勢的脈動。
　　在全球經濟乍暖還寒的2010年，正在經歷痛苦“去杠桿化”過程的歐美國家消費者，即使面對寬松貨幣政策的刺激，也不得不壓縮預算，為他們此前早已總體透支的消費埋單；而在中國，飆升的物價和越來越明確的通脹預期則挫傷了居民長期熾熱的儲蓄意愿，他們或主動或被動地將更多的錢投入消費。因此，盡管喜憂參半，但我們在這一年中能夠強烈地感覺到中國消費市場的快速增長，從北上廣的大牌奢侈品旗艦店，到三四線城市出售山寨產品的小柜臺，只要產品服務對路，都有可能爆發出令人咋舌的銷售增長。
　　正是在這種大消費時代的背景下，我們發現，2010年參加最佳商業模式評選的本土企業，大都選擇將公司的成長引擎與中國消費者高速擴張的需求相連接，在產業鏈中跟消費者的距離越近，就越容易獲得超常規的成長速度，那些志在打通與消費者之間最后一公里、致力于銷售渠道創新的公司尤其容易脫穎而出、領跑眾人。貼著地面疾速飛行，是成功的本土商業模式創新者在2010年最常采用的成長姿態。
　　貼地，意味著創業者需要用最短的距離來面對最廣大的消費者，胼手胝足地建立起市場根基。在中國，很多產業已經生長起了強勁的主動脈，深入底層市場的毛細血管卻仍然有待發育，阻礙產業快進生長的恰恰就是消費者在最后一公里的接口。
　　拉卡拉創始人孫陶然正是從一次為了交電話費而排了兩小時隊的經歷中意識到這一點。曾經多次成功創業的他看到了遠程購物興起所帶來的遠程支付產業機遇，但無論是傳統的郵政匯款和貨到付款，還是新興的在線支付、電子銀行，都難以同時滿足消費者對于支付便利和安全性的需求。拉卡拉由此開始從零起步，在全國開始建立一套依托便利支付點的刷卡支付系統，短短幾年間拉卡拉已經遍布城區的便利店、超市和社區店，成為國內最大的在線支付公司。截止到目前，拉卡拉已經擁有便利支付點4萬余個，覆蓋256個城市。在京、滬、廣、深等38個大中城市，拉卡拉的布局密度甚至超過郵局的3倍。大地影院則將原本只在一線城市進行首輪放映的電影大片同步推向了二三線城市的銀幕，它不但證明了二三線城市對于文化消費的巨大潛在需求，也成為近年國內擴張速度最快的電影院線商。
　　維絡城同樣是一個讓生意落地生根的例子。通過發放優惠券和打折卡來吸引客源，從而引導給商家并從銷售額中分成這門生意已經存在很多年了，但維絡城還是不惜投入巨資在國內城市的商場、地鐵等人流密集地區鋪設它們的打印終端，消費者可以憑手中的維絡卡打印優惠券，其目的就是為了能夠讓消費者在鄰近商家時能夠直接獲得特定優惠券。這種觸手可及的便利讓這家公司大受消費者歡迎，在剛剛完成第三輪融資后它開始醞釀更大規模的擴張。
　　一家知名PE公司在總結近期的行業選擇之道時表示：“消費，消費，還是消費”。火爆的消費市場甚至吸引了不少原本在產業鏈中并不直接面對消費者的公司。源自湖南衛視的快樂購公司在此次最佳商業模式評選中贏得了眾多評委的一致青睞，最重要的原因在于，快樂購讓湖南衛視兌現了部分此前單一廣告模式所難以實現的商業價值，并且采用的是一種直接面對消費者的方式——電視購物。
　　沒人能否認湖南衛視在省級衛視中的內容創新能力和市場領先地位，它甚至曾經創下中國電視廣告的單位時間最高價格，但它仍然受限于國家政策對于媒體擴張的限制。同時，它強大的內容優勢也沒有相應地表現在其單一的商業模式之上，跟其他電視臺一樣，它制造并且出售注意力，幾乎所有收入都來自廣告。
　　快樂購正是誕生于這樣的背景之下。盡管當時湖南衛視相關團隊已經考察過臺灣的東森購物頻道和美國的QVC電視臺等成功的電視購物案例，但對于這些出身于節目制作的電視人來說，能否跨界干好零售業實在是個疑問，何況當時的電視購物行業還由于受負面新聞頻發的電視直銷模式牽連而難以獲得消費者信任。
　　通過與傳統電視直銷模式完全背道而馳的銷售模式設計，快樂購贏得了消費者的初步信任，在隨后的4年間，快樂購表現出超乎所有人預期的成長力，僅僅用4年就達到了20億元人民幣的銷售規模，這個數字已經超過集團全年廣告收入的一半。
　　快樂購絕不是此次獲獎企業中將關注對象從企業級客戶轉向個人消費者的唯一受益者。漢王科技是一家創始人帶著專利技術出身的公司，它不缺核心技術，是多種手寫、光學識別技術的幕后擁有者，但卻始終受困于狹小的市場容量，客戶也都是手機廠商等企業。2006年，它的創始人劉迎建成功下注了一款能夠將自己擅長的技術融合的新產品——電子書，并且開始學習如何跟大眾消費者打交道。最終，這家成立多年的老牌中關村公司終于走出了漫長的成長保齡球道，成為近幾年呈現爆發式增長的電子書市場的領跑者。
　　銷售渠道創新的確催生了不少贏家，但它絕不是突發創意就能夠另辟蹊徑這么簡單。無論是定位于“媒體零售”的快樂購，還是成功實現了看起來極不靠譜的網上賣鉆石的鉆石小鳥，它們要么成功地將自己的原有優勢移植到一個新的領域，要么從其他領域引入新的競爭維度以脫身于同質化的無差異競爭。跨界的思維方式和混搭的公司形態，讓快樂購能夠將湖南衛視在電視內容制作上的優勢延伸到電子商務領域，而老牌電視機廠商康佳甚至在模仿蘋果App Store的思路在建立開放的電視應用程序商店。
　　我們不僅能夠從那些脫穎而出的成功商業模式中獲得啟發，也能從未能最終獲獎的企業案例中得到鏡鑒。比如，在本屆的商業模式參評企業中，團購類公司毫無疑問是一大熱點，但最終的獲獎企業中并沒有一家團購公司的身影。這并非出于評委們對于團購模式本身的懷疑，而是由于我們迄今還沒有找到一家筑有“防火墻”和“護城河”的團購公司——其商業模式由于自身獨特的能力和資源而難以模仿。正如創新工場創始人李開復所認為，團購這門生意目前太缺乏門檻，因此也難免出現太多創業者一擁而上的局面。
　　不難預計，在即將開始的慘烈的百團大戰甚至千團大戰中，只有能夠緊密黏結團購客戶、真正擁有客戶聚合力的公司才能存活下來，這同樣考驗的是企業的“抓地力”。因此，在本刊的評估體系中，類似大眾點評網這樣本身就擁有廣泛的客戶群和扎實的社區根基，然后再自然而然衍生出團購服務的公司，比那些試圖平地突起的團購公司會更加“給力”。
　　同樣，我們的評選也沒有拒絕那些盡管不直接面對大眾消費者，但通過專注與聚焦已經建立起充分競爭門檻的公司。比如深圳的一達通，這家公司憑借對中小企業進出口業務最后一公里的深度服務，成為出口產業鏈上難以替代的一環，即使是外貿服務領域中的強者阿里巴巴，也會選擇出資并購而非直接競爭。商業模式設計中四兩撥千斤的巧妙和輕盈，代替不了落地實施中事倍功半的投入與笨功夫，只有同時具備輕靈和踏實這兩種看起來有些沖突的公司特性，才能夠實現貼地飛行這個高難度的成長動作。