美職籃(NBA)市場開發成功經驗分析＊

劉 康

(北京體育大學,北京 100084)

美職籃(NBA)市場開發成功經驗分析＊

劉 康

(北京體育大學,北京 100084)

本文通過分析NBA產生的社會背景和發展歷程,探討了NBA在運營體制、球迷服務、媒體保障、海外市場拓展等方面實施的一系列策略,分析了NBA成功進行市場開發的經驗,以期為我國體育產業的發展提供有價值的理論參考。

NBA;運營體制;優質競賽產品;市場拓展

NBA是美國體育產業的典范,經過六十多年的發展,目前已經成為年創收幾十億美元的商業化程度極高的體育聯盟,2007年NBA的收入已經達到30億美元,其中僅美國本土之外的收入就達9億美元[1],顯然趨于飽和的北美市場已經無法滿足NBA的發展,NBA已經開始在全球范圍內拓展自己的市場,正在沿著全球化的方向繼續發展。

1 NBA產生的社會背景和發展歷程

1.1 NBA產生的社會政治經濟背景

NBA產生于1946年,當時的美國無論是在政治上還是經濟上都處在一種膨脹發展的狀態。在第一次世界大戰期間,美國依靠向交戰國出售軍火,做收漁翁之利,使國內資本得到了迅速積累;在第二次世界大戰期間,美國繼續擔當世界兵工廠的角色,再次大發戰爭橫財,到戰爭結束時,美國的工業產量已經達到了資本主義世界工業總產量的2/3,黃金儲備達3/4,對外貿易額為1/3[2];戰后的杜魯門政府繼續執行羅斯福的發展路線,進一步鞏固了美國在國際上的經濟和政治地位,為國內各行業經濟的復蘇和發展提供了一個穩定、良好的大環境,NBA聯盟正是在這樣一種社會政治背景下產生的。

1.2 NBA產生的社會體育背景[3]

戰后的美國人民,經過戰爭的洗禮和磨難,對輕松歡娛的文化精神生活有著強烈的渴求,希望能通過豐富多彩的娛樂活動來釋放經歷戰爭后的壓抑心情。美國的經濟的迅速增長和人們對精神需求的增加,使得體育逐步成為人們追求娛樂和精神需求的社會行業之一。人們對體育賽事的關注和投入不僅表現在人們對各種體育項目的鍛煉參與上,還表現在人們對體育項目的經濟投入上。在這種社會背景下,那些提倡運動的富人,開始考慮投資體育項目。

1.3 NBA的發展歷程

在NBA六十多年的發展歷程中,總共出現了四位總裁,每一位總裁都為NBA帶來了獨一無二的財富,對NBA的發展產生了深遠的影響。NBA的第一位總裁是普多洛夫(1946-1963年),在普多洛夫的主持下,NBA的管理層對當時的籃球規則進行改進,如將全場比賽時間由原來的40分鐘改為48分鐘,規定比賽不許使用區域聯防等[4],普多洛夫實行的另一項重要制度是24秒違例規則,這使得籃球比賽的節奏大為提高,比賽變的更加精彩,贏得了部分市場,但由于當時美國職業橄欖球和職業棒球占據了大部分市場,因此普多洛夫盡管取得了一些成績和進展,但NBA的運營仍十分艱難。NBA的第二位總裁是J·威爾特肯尼迪(1963-1975年),在他的領導下,NBA與后來成立的ABA(美國籃球協會(American Basketball A ssociation))進行了長達九年的市場競爭,并且還進行了多方面的市場運作嘗試,在此期間,NBA建立了與媒體的商業合作,并開始NBA賽事的電視轉播。隨著第三任總裁奧布萊恩(1975一1984年)的上臺,NBA的市場運營開始出現轉機,1976年奧布萊恩看準時機,將發展遇到問題的ABA成功合并到NBA,實現了兩大組織的統一,從此NBA開始在美國的壟斷經營,1982年奧布萊恩創立了NBA資產總公司和NBA娛樂公司。這兩個公司的成立,是NBA進一步開拓市場的重要舉措,也標志著NBA的市場開發更加專業化、系統化。

沿著奧布萊恩的發展路線,NBA的第四任總裁—大衛·斯特恩(1984-至今)帶領NBA取得了巨大發展,各項工作都得到了完善和成熟。大衛·斯特恩緊跟世界發展的全球化潮流,認為NBA應該屬于全世界,在這種理念的指導下,他策劃并實施了幾個重大活動。80年代由于衛星的介入,體育與娛樂發生了重大變革,電視網絡對娛樂節目的需求量大增,大衛·斯特恩抓住這一商機,成功地與電視臺簽下了巨額的比賽轉播合同,并且成功的將NBA推向了全球。在任職期間,大衛·斯特恩多次成功的解決了勞資糾紛問題,并相繼建立了相關的聯盟法規和章程,使NBA聯盟的發展更加法制化和制度化,形成了獨具特色的職業體育經營模式,為其它體育聯盟的市場開發提供了寶貴經驗[1]。

2 NBA市場開發的成功經驗分析

2.1 組織結構合理,運營機制完善

經過六十多年的發展,NBA已經形成了較為合理的組織結構,NBA總部的最高權力機關是總裁辦公室,下設十個部門,分別是行政管理部、內外聯絡部、大型活動部、財務部、人力資源部、法律事務部、籃球運營部、保安部以及球隊服務部,十個部門之間分工明確,既提高了辦事效率,又避免了發生相互扯皮的可能性[5]。總裁辦公室與董事會之間是雇傭關系,董事會由各俱樂部老板或老板指定的代表人組成,擁有決定權,NBA的重大決策須經董事會的批準后方可實施,一經批準各球隊必須無條件執行,總裁和各個部門在自己職權范圍內所做的決定和對各種糾紛的處理結果董事會無權過問,各球隊也都必須無條件執行[6]。

為了與聯盟的組織結構相適應,NBA完全采用了商業公司的運營模式,實行的是委托代理機制,在NBA的聯賽經營活動中主要存在下面兩類委托代理關系:(1)在聯盟層次上,投資者(聯盟各俱樂部業主)與職業經理人(NBA總裁)之間的委托代理關系;(2)在俱樂部層次上,投資者(俱樂部業主)與職業經理人(俱樂部總經理)之間的委托代理關系[7]。這兩層委托代理關系中的個體,在自己的職權范圍內相對獨立,又依靠激勵機制和約束機制得以相互聯系,構成一個統一的整體。

在NBA運營機制中,激勵機制起到了關鍵的作用,在有限合約期內,職業經理人作為代理人必須力爭取得上佳業績,以確保其能繼續得到委托方的下一份合約,并在下一份薪酬的討價還價(博弈)中提高身價,通過以上過程NBA聯盟實現了無激勵成本的激勵效果,確保了委托人的投資資本與代理人的專業知識、管理能力的有效結合;通過這一機制,NBA成功實現了聯盟各部分自身效用的最大化,實現了對各種資源的有效、合理配置。約束機制包括外部環境的約束、內部組織架構的制衡體系和合約的限制條款等方面的約束,通過這些詳細而又縝密的規章制度,NBA成功實現了整個聯盟的對外統一、步調一致,為實施各項市場開發戰略奠定了基礎[8]。

2.2 以球迷消費者為核心,提供優質競賽產品

NBA作為一個商業體育聯盟,最根本的宗旨就是通過滿足消費者的需求來盈利,而球迷則是構成NBA消費群體的主體人群,每年數量龐大的NBA美國國內和國際球迷不僅會直接給NBA帶來巨大的利潤,而且還是NBA用來吸引媒體關注和世界頂級贊助商投資的重要砝碼,因此,為了保證球迷消費者數量的穩定和不斷增長,NBA的市場開發戰略始終堅持以球迷消費者為核心這一理念,主要體現在無論是競賽產品的生產、設計還是包裝都充分考慮到了球迷消費者的需求,并將這種理念貫徹于營銷過程的始終。

一方面,這種理念體現在為球迷消費者提供優質競賽產品上。球迷們所需要的是在球員激烈的對抗中得到美的享受與體驗,為了提高比賽的激烈程度,讓比賽變得更加富有懸念,NBA向來重視各球隊實力的均衡發展,采取了種種措施來限制球隊間實力的差距,例如實行了弱隊選新秀權有限制度、工資帽制度等,這些措施無疑使比賽變得更加具有觀賞性;另外,NBA還用改變規則的方法來滿足球迷消費者的需要:為了提供對抗性強、節奏快的比賽,NBA將進攻時間由30秒改為24秒,將過半場的時間由10秒下調到8秒;為了讓球迷消費者能夠欣賞到球星對抗的風采,NBA實行了有限的區域聯防,并且限制了防守球員在三秒區附近的動作,提倡進攻,鼓勵一對一的單打獨斗[9]。

NBA為球迷消費者提供的優質競賽產品已經超出了體育本身,還具有更深刻的社會價值。一個沒有任何社會背景,單靠自己從大學聯賽中成長起來的青年,經過個人不懈的努力和奮斗,可以在職業生涯和個人聲譽、價值上取得巨大成就,這種成功的個人主義形象與美國宣揚的主流價值觀不謀而合。在美國無論是白人還是黑人,只要通過個人奮斗和競爭,就可以超越種族和階層的界限,取得財富并進入上層社會[10],無數的球迷正是追隨著自己喜愛的球星的成長歷程,堅持自己的夢想,最終實現了自己的人生價值。這種社會激勵作用是其它很多聯賽所不具備的,這也是NBA為商業體育優質競賽產品所賦予的新內涵,應該被其他聯賽借鑒和學習。

另一方面,這種理念還體現在對球迷消費者周到的服務上。NBA新一代場館的設計強調“服務升級”的理念,球館中的豪華包廂與個人座位為球迷提供了“頭等艙”的待遇,不僅有多種食物供球迷選擇而且還有專職服務生的周到服務,一些球場的座位甚至配置了個人電子屏幕,球迷可通過屏幕看到比賽的實況轉播、慢動作的重放與球員最新的攻守數據等[11];除此之外NBA還會舉辦花樣繁多的娛樂活動,如每年舉行的球迷大會和全明星周末,期間球迷可以購買和籃球有關的物品以及和自己喜愛的球星零距離接觸等。

2.3 加強媒體攻勢,保障市場開發

NBA有著廣泛的媒體宣傳渠道,媒體機構主要通過四種方式把比賽傳送給觀眾:電視媒體、國際互聯網、報紙和書刊雜志。電視媒體是NBA的主要宣傳渠道和收入來源,1997-1998賽季,與全世界109家電視臺有合作關系,在全世界195個國家,以41種不同的語言轉播NBA賽事,超過6億戶家庭收看NBA比賽。表1是1986-2011年NBA視頻轉播權及其價格表:

表1 1986-2011年NBA電視轉播權及其價格表

從表中可以看出,NBA僅從每年的電視轉播費中就可得到巨額的收益,與之相較,CBA不但無法從電視轉播權中獲利,甚至某些CBA俱樂部還產生了向電視臺倒貼錢的怪現象,這使得電視媒體這種主要的媒體傳播途徑根本無法發揮自己應有的作用。

在媒體服務方面,NBA成立了專門的為媒體服務的媒體公司,為了提高轉播效果,增加轉播不同角度畫面的切換,NBA球場專門設有8臺定點攝像機,此外對于雙方明星球員,還有攝像機全程跟蹤拍攝,抓住球場上下能吸引觀眾的每個細節,增加對精妙配合、個人動作等特寫與回放;另外NBA電視公司還向電視臺提供經過精心制作的NBA各種專題節目,包括每周精彩球賽、鏡頭集錦、每周十佳球、每周十佳球員、賽季十佳助攻、十大蓋帽等,NBA特輯如NBA全明星周末、NBA總決賽等,這些無疑都是備受媒體青睞的[12]。

2.4 不斷開拓海外市場,實行全球化戰略

籃球在美國國內并非第一運動,要排在棒球和橄欖球之后,所以NBA在與美國職業棒球大聯盟和美國橄欖球職業大聯盟激烈的市場爭奪中并不占優勢,國際市場上正好相反,棒球和橄欖球由于各國文化上的差異很難推行,但籃球的普及度非常高,NBA抓住這一天然優勢大力開拓國際市場,在國際市場上占據了很大的份額,成為了國際化程度最高的體育聯盟。

NBA為了開拓國際市場實施了很多舉措,其中最重要的一點就是大量吸收國際球員,在每年的選秀中NBA都會網羅一批非美國本土的優秀球員,這些來自歐洲、亞洲、非洲等地的球員都是各自國家的佼佼者,在自己的國家里都有大批的忠實球迷,這些球員的加入,勢必會給NBA帶來大量的國際球迷,甚至會使NBA成為整個國家人民的焦點。例如自姚明于2002年6月26日入選NBA后,就給NBA帶去了無數的球迷和無限的商機,青島啤酒、匹克、李寧等一系列中國的一線品牌先后成為NBA的商業合作伙伴, NBA自己的音響產品、紀念品等也順勢打入中國市場,取得了巨大的經濟效益。

NBA在積極引進國際球員的同時,也在不斷地將自己的競賽產品推銷出去,自從1990年菲尼克斯太陽隊和猶他爵士隊的比賽在日本東京舉辦以來,NBA先后在意大利、前蘇聯、西班牙、德國、波多黎各、加拿大、墨西哥、中國等地舉辦過各種比賽,為了讓國外觀眾欣賞到美國本土原汁原味的比賽,NBA甚至花巨資將球架、地板等器材運到比賽國;另外NBA還在許多國家大量發放記者證,邀請世界各國的記者前往采訪,并且還與報紙、雜志、電視、網絡等多種媒體合作,以此保證NBA新聞在國際媒體中的占有量。除此之外,NBA還實行了全球化的商標授權策略,通過這一策略,NBA使其使用者提高了消費者的忠實度,同樣,這些產品在不同國家的銷售,也極大地提高了NBA在全球的知名度,使得NBA深入人心[13]。

3 結論

(1)體育職業聯賽的市場開發必須建立在經濟高度發展的基礎上,中國的體育聯賽市場開發應抓住目前良好的機遇加快發展。

(2)制定與完善聯賽制度,提升聯賽制度力。NBA的發展是在不斷制定與完善各項制度中走向有序化的,因此,我國各種體育聯賽還應繼續制定與完善聯賽制度,提升自身制度力。

(3)體育職業聯賽的管理和經營是企業式的,是面對市場的。根據我國職業體育現狀,必須加強培養既懂聯賽運動規律,又深諳市場運作技巧的經營人才。

(4)提高比賽質量,提升聯賽競爭力。NBA多年的發展經驗告訴我們,競賽產品質量水平的高低,是聯賽競爭力的根本。

(5)加強與以電視為主的媒體建立密切的合作,制造多渠道、多層次的公關宣傳效應,樹立專門行業的特殊品牌[6]。

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(責任編輯:肖恩忠)

2010-12-30

劉康(1990-),男,山東濰坊人,北京體育大學管理學院。

G80-052 文獻標識碼:A 文章編號:1671-4288(2011)02-0123-04