中小集裝箱班輪公司的戰略定位及經營管理

季 斌

(上海海事大學 經濟管理學院,上海 200135)

隨著全球經濟一體化、貿易方式多元化和運輸需求多樣化進程的不斷推進,航運業在國際貿易中發揮著越來越重要的作用,運輸技術也在不斷隨需求提高,國際航運市場的競爭日趨激烈,因此科學的戰略定位和經營管理決策對于航運企業的發展和核心競爭力的提升具有至關重要的作用.運價的制定、運力的控制與發展、航線的優化配置、成本控制、風險管理等問題,都是航運企業不得不面臨的決策難題.

國際集裝箱班輪運輸市場的集中度正在逐年提高,小班輪公司的市場份額正在不斷向大班輪公司轉移,中小型班輪公司市場份額和經營環境不斷受到大的班輪公司的擠壓.1994年排序前20家大班輪公司運力只占整個班輪運輸市場的44.80%,而到2005年20大班輪公司的運力卻占了整個班輪運輸市場的75%以上.法國BRS公布的2006年1月世界十大集裝箱班輪公司的運力,占世界集裝箱船隊總運力的60.0%,全球排名第21～50名的班輪公司,僅占目前全球集裝箱船隊總運力的8.23%.法國海運咨詢機構Alphaliner公布的2011年2月世界前100大集裝箱班輪公司的運力排名,其中前十大集裝箱班輪公司的運力就占到64.2%,前20大集裝箱班輪公司的運力占到87%.在市場份額和經營環境不斷受到大的班輪公司擠壓的情況下,如何在激烈的競爭環境中生存,成為中小型集裝箱運輸公司急需研究解決的問題.

航運公司在航線開設之初基本都采用代理制,隨著航線經營的逐步穩定和發展,航運公司一般會在航線所掛靠的港口設立自己的分支機構,分支機構的功能將逐漸取代港口代理,使其集船代、貨代、集裝箱管理、成本控制及港口結算等業務于一身.隨著航運公司治理機構的逐漸完善,市場、經營模式也逐漸同質化,航運企業要在復雜多變的環境下求得生存和發展,必須在業務模式和公司治理上提高自己的創新能力.

現代的航運企業,特別是集裝箱班輪運輸業,決策環境不斷變化,影響因素日趨復雜,存在很大的不可預見性和不確定性,決策內容涉及的范圍廣泛且諸多決策的內容又相互影響和制約,要求決策者必須準確分析、把握多種變量因素的固有特性和發展趨勢,作出合理的判斷,提出科學的決策方案.本文結合航運(班輪)業務的特點,就如何提高中小航運企業自身的競爭力做進一步的探討,特別是針對中小型集裝箱班輪公司的經營管理決策方法,提出了切合實際的一體化解決方案.

一、正確的戰略定位是航運公司在競爭環境中生存的前提

航運企業面對激烈變化的生存環境和嚴峻的競爭挑戰,為求得長期生存和發展,必須根據環境的變化、本身所能支配的資源和實力選擇適合的經營領域和產品,合理地調整企業結構和分配企業的全部資源,形成自己的核心競爭力,并通過差異化經營管理在競爭中取勝.企業的戰略定位具有目的性、長期性、對策性、預見性、系統性、動態適應性[1]、風險性、經濟性八大主要特征,是企業經營范圍和成長方向的科學規定,同時又是企業經營管理的基礎.

(1)細分市場并對每個細分市場的參與者進行分析.航運公司要想進入某個細分市場,通常對以下4個方面進行分析,以確定此細分市場是否適合自己以及自己在該市場中所處的地位:其一,進入細分市場的難易程度及關注度;其二,對目標市場的熟知度,如TCC(2009年8月組建)曾高舉"廉價航運"大旗,高調發展公司,但不足一年就黯然退市,自己控制不了經營成本,曾經一時的"廉價",不能保證永久的"廉價";其三,目標市場中的競爭對手;其四,客戶的需求.

(2)公司抗風險能力評估.抗風險能力評估是航運公司是否能穩健經營的前提.造成公司倒閉的原因,往往是公司盲目擴張或進入某一個市場,給公司的經營造成不可逆轉的局面.公司抗風險能力評估通常包括以下幾個方面:公司贏利能力及現金流;退出機制(也叫退出壁壘);運輸工具獲得的難易度;公司的負債率及負債情況.

(3)每個細分市場的發展潛力和政策的分析與預測,其主要包括以下內容:東盟零關稅;隨著中國經濟的發展,國內對進口食品的需求;反壟斷;中國南方和北方不同季節的貨物運輸需求.

(4)確定公司的經營戰略及業務定位.通過對公司所能支配的人、財、物的分析,以及公司所處的經營環境、未來市場預測等,來確定公司的經營規模、經營范圍,主要包括全球承運人、區域承運人、國內或國際承運人.

(5)適當控制公司業務擴張速度,確保公司穩健經營.公司的擴張必須在公司財務狀況,特別是現金流所能承受的范圍之內.如煙臺海運在短短的10年時間內,集裝箱船隊的經營規模快速擴張到50條船以上,特別是2005-2007年的快速擴張,導致公司現金流不能滿足其業務需要,引發了2008年8月2日丹麥、德國船東向SYMS追討拖欠470萬美元的船租,繼而引起其他債權人扣船、扣貨、扣箱的事件,導致其在2008年金融危機中快速倒閉.

二、管理創新使企業保持競爭優勢

創新型企業會根據環境的變化和自身的情況不斷地把創造性思想轉換為有用的產品、服務或作業方法,富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為生產力.實行代理制(不論是外部代理還是內部代理)已不適應市場競爭和提供優質服務的需要,要建立自己的分支機構.要推行周預算管理,及時作出航線預算,指導航線的優化、調整.要對分支機構推行KPI指標考核(實載率、單箱貢獻率、準班率、營業額).要進一步提高管理的有效性,適時推出SBU(subjunctive business unit,虛擬經營單元)經營管理模式.

1.SBU經營管理模式

SBU經營管理模式的精髓在于把航線經營的"大鍋飯",通過SBU模型改造成為分田到戶的"責任承包制".在以整條航線為盈虧核算單元的前提下,根據航線的固定成本、變動成本及各港口的艙位分配情況,化整為零,每個港口變成一個"虛擬"的核算單元,分支機構在經營模式上成為一個有經營成本、管理費用及考核指標的航線經營公司,即SBU經營管理的考核模式,成本和費用的明確劃分,杜絕分公司出現"搭便車"的現象.

SBU模型使口岸公司對航線經營成本有一個整體、清晰的認識,有利于其在市場營銷、運價管理及提高艙位利用率中發揮積極主動作用,不至于盲目殺價,從而使口岸公司主動維護市場,成為一個"虛擬"的經營管理中心和利潤中心,從被動執行轉變為主動管理.

2.SBU經營管理模型

總部仍然是經營主體和財務核算的利潤中心,分公司是一個個按航線虛擬考核的經營中心.分公司的固定成本(CF)、單位貨量的變動成本(CV)、單位貨量的收入(RG)可用下列公式表示:

CF=f(船租+燃油+拖船+引水+開關艙+港建港務費+集裝箱成本)

CV=f(裝費+卸費)

RG=f(單位貨量的海運費 FO+單位貨量的其他附加費SC)=f(FO+SC)

分配艙位數 Q(Slot allocation=SA)給航線所掛靠的口岸公司,結合在該港口的單位貨量的收入(RG)得出掛靠該港口的邊際收益:

式中SC、CV、CF都是已知的,Q和FO是在即定條件下決定航線經營盈虧的兩大因素.

分公司在已知 SC、CV、CF、Q≤SA的基礎上,結合當地市場情況(競爭者、淡旺季、航線總運力的投入等),及時調整自己的市場營銷策略.

再進一步從邊際收益中減掉期間費用,就可以得到該公司的營業利潤,即

SBU經營管理模型(見圖1)不僅使集裝箱運營總部知道要分公司去做什么,而且使分公司也知道為什么這樣做,如何做才能更好,充分調動了分公司的能動性.

圖1 SBU經營管理模型

三、業務創新使企業穩健經營

(1)不斷聚焦公司的戰略定位,杜絕盲目跟風.中小航運企業經營的重點應放在一個特定的目標市場(或特定的行業)上,為特定的區域或特定的客戶群提供滿意的產品或服務.企業應集中使用資源,避免大而弱的分散投資局面,從而形成企業的核心競爭力.

(2)增加航線密度,提高客戶的依賴度.隨著科學技術的進步、社會化分工及國際加工業的發展,客戶對運輸的需求也從"剛性需求"逐漸向"柔性需求"發展,大宗物資比重將逐步降低,快速、靈活多樣的運輸需求將大大增強,高技術含量、高附加值、重量輕、體積小、批數多的貨物的運輸需求將不斷提高.隨著人民生活水平的提高,農副產品、鮮活類貨物及保鮮速凍類貨物的數量將不斷增長,將使快速貨物運輸量呈增長的趨勢.航運企業必須適應市場需求,提供安全、快速、高效、信息傳遞通暢、高頻率、準班的運輸服務,降低收發貨人的庫存成本和資金成本,使航運公司的服務從"流程"到"流程"成為可能,以滿足顧客的個性需求和偏好.此外,還應將航線連成面,以提高航線間的協同作用.

(3)成為所選定細分市場的領先者.航運企業應集中使用資源,快速擴大所選定細分市場的市場份額.要以更高的效率、更好的效果和在細分市場中更高的知名度為某一細分市場服務,從而超越在較廣闊范圍內競爭的對手,成為該細分市場的領導者.

四、精打細算,提高資產使用效率,增加航線收入,降低公司的經營成本

(1)選用經濟型船型.選擇合適的燃油采購時機和地點,有效降低燃油平均采購成本;合理安排船舶采取經濟航速等技術手段,降低船舶燃油消耗,同時更應該根據航線特點選用合適的經濟性好的船舶,以降低經營成本,例如二沖程低速機速度耗油情況優于四沖程機.在租賃船舶時,除關注船速外,也要關注船舶的日耗油量,如一家經營50條船,每條船載重量在10 000～12 000 DWT的船公司,選用燃油經濟型船,一年可節約燃油費用1500萬美元以上.

(2)科學確定所經營航線的配箱量及合理調配集裝箱.與傳統的海上運輸相比,集裝箱運輸公司在開展運輸時,除需要對船舶和有關運輸設備進行投資外,還需要對集裝箱進行巨額投資,如何減少置箱投資和充分利用集裝箱資源,對集裝箱公司的經營效益至關重要.集裝箱成本基本占整個集裝箱公司經營成本的7%左右,例如一個營運20萬 TEU的集裝箱運輸公司,通過科學計算集裝箱配置、合理進行集裝箱調配,如果可以少租用15%的集裝箱,則每年可以節約上千萬美元(20萬TEUX15%X USD1.05/TEU/天X365天=1149.75萬美元).

確定航線集裝箱配置量的主要依據包括:航線配置船舶的艘數;船舶往返航次的時間;每個港口重箱拆空及返還的時間;船舶的載箱量及艙位利用率;每個港口航次間隔時間;集裝箱的破損率和維修時間.[2]而集裝箱調配主要考慮的因素包括:實時關注航線涉及港口的完船出貨箱型、箱量和靜態存箱量;實時關注各港口動態訂艙箱型、箱量和動態存箱量;根據船期表船期、掛港、港序、抵離港日等信息,制作每周"空箱調配計劃表";結合口岸"空箱調入申請",根據掛靠港口存箱數量、港序、港口作業時間、艙位數量制定空箱調配指令,通知相關代理;對于已安排執行的空箱調配計劃,通知空箱申請口岸作接貨參考;空箱調運計劃應結合航線航行周期注重空箱調配的前瞻性;調度員應針對貨量的季節性、市場運價、新客戶開發等特殊情況對用箱產生的影響,做好妥善應對.新增掛靠港口的用箱需通過自營船提前掛靠送箱、外配SOC送箱或當地啟用FREE USE/租箱等形式解決;撤銷航線涉及港口存箱通過自營船加掛或外配SOC等形式解決;調度員應與市場營銷部門和操作部門保持良好的信息溝通,對于突發情況快速反應,快速調整;集裝箱使用遵循"先進先出"原則,提高庫存集裝箱使用效率.

(3)根據航段合理分配艙位數.班輪公司為充分利用艙位,都會按船舶的裝載能力把艙位分配給所掛靠的口岸,口岸公司都會根據所分配的艙位,自己組織貨源,但只關注艙位利用率,往往忽略了所裝載貨物的組成結構,影響了整條航線的收入.例如,航線A→B→C,從A點能接到B、C兩點的貨物,從B點能接到C點的貨物.如果A到B運費為700美元,A到C運費為1000美元,B到C運費為600美元,如果僅從A點的代理費收入來講,A點就會盡量多地承攬A到C點的貨物,船到B點后就沒有更多的艙位裝運到C點的貨物,導致航線上每個TEU的艙位少收入300美元(600+700-1000=300美元).班輪公司艙位分配和控制,尤其對中小型班輪公司的生存和發展至關重要,因此應適時根據市場情況合理調整艙位分配和所要接載貨物的結構.

五、結 語

中小型集裝箱班輪公司要在激烈的市場競爭中生存和穩健發展,必須在內部管理上練好內功并不斷創新,在經營模式上找到適合自己的業務模式、贏利模式,并不斷培養自己的競爭優勢.做好戰略定位是中小型集裝箱運輸公司是否能生存的前提,找到適合自己的細分市場并成為該細分市場的領先者,是中小型集裝箱運輸公司能否發展壯大和穩健經營的保障.中小型集裝箱運輸公司要精打細算,推行周預算管理,不斷提高公司的經營管理能力和經營預測能力.班輪航線的艙位分配不僅要分到相關的分公司,而且要具體到航段,公司經營管理中的每一環節都要力爭做到極致.輔助適合公司的績效考核機制和SBU考核管理方法,促使分公司對航線所投入資源的充分利用.本文基于管理創新、業務創新及對集裝箱運輸業固有規律的分析,通過對SBU創新管理模型、細分市場及航運發展的柔性需求等的闡述,突破了單純定性分析模式,對于中小型集裝箱運輸公司在競爭中采取有效的綜合資源競爭策略具有一定的指導意義.

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