文化融合是“走出去”之根

趙珂

2008年國際金融危機(jī)以來，中國企業(yè)在海外投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，截至2010年年底，中國企業(yè)投資設(shè)立的境外企業(yè)超過1.5萬家，非金融類對外直接投資存量2588億美元，境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過1萬億美元。同時，海外資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了明顯的變化，金融證券類投資、對外承包工程類項(xiàng)目在海外投資中的占比大幅減少，對外直接投資、資產(chǎn)并購類項(xiàng)目數(shù)量日益增加。這種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化，在中國企業(yè)應(yīng)對國際政治經(jīng)濟(jì)動蕩等方面發(fā)揮了積極的作用。但多數(shù)企業(yè)由于處于國際化發(fā)展的初期，一定程度上存在不同經(jīng)營環(huán)境下的“水土不服”。因此，如何做好海外業(yè)務(wù)“本土化”運(yùn)營，成為中國企業(yè)“走出去”面臨的新課題。

跨國企業(yè)“本土化”的成功與否，從根本上取決于企業(yè)文化在當(dāng)?shù)氐娜诤稀Ｆ髽I(yè)文化的“本土化”既不是原封不動的照搬，也不是純粹的當(dāng)?shù)鼗窃谧鹬睾屠斫獠町惖幕A(chǔ)上，將兩種文化中的優(yōu)質(zhì)要素不斷交融整合后產(chǎn)生的共同文化。華為公司在海外業(yè)務(wù)的“本土化”過程中，就十分注重對當(dāng)?shù)匚幕摹鞍荨焙汀耙龑?dǎo)”。由于拉美人的生活方式比較閑散，墨西哥當(dāng)?shù)貑T工上班常常遲到。華為公司初期并沒有急于改變當(dāng)?shù)貑T工的工作習(xí)慣，考慮到墨西哥城塞車嚴(yán)重，公司甚至允許當(dāng)?shù)貑T工上班時間可以稍微遲些。但華為公司始終嚴(yán)格要求中方員工，用實(shí)際行動向當(dāng)?shù)貑T工展現(xiàn)華為公司的企業(yè)精神。特別是在中方員工沒有加班費(fèi)卻常常深夜加班的影響下，當(dāng)?shù)貑T工也逐步接受了華為的“狼性”文化，同樣積極、主動地投入工作之中。

中國企業(yè)普遍重視集體主義，教育干部員工講大局、講奉獻(xiàn)。而其他國家卻普遍尊重個體。工作時間長、經(jīng)常加班、無條件服從工作安排等在中方員工看來很平常的事情，往往不為當(dāng)?shù)貑T工接受和理解。另外，中國企業(yè)在企業(yè)文化普及上多采用“灌輸”的方法，而先進(jìn)跨國企業(yè)核心價值觀念往往根源于企業(yè)日常運(yùn)營的具體工作中，是員工相對能夠看得見、摸得到的東西。

中國企業(yè)推進(jìn)海外業(yè)務(wù)“本土化”，應(yīng)在尊重、理解當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)上，通過中方員工的“身體力行”，逐步將優(yōu)秀企業(yè)文化理念傳遞給當(dāng)?shù)貑T工，切忌將自身的文化思維強(qiáng)加于當(dāng)?shù)貑T工。同時，要進(jìn)一步樹立長遠(yuǎn)的文化融合觀念，客觀認(rèn)識“本土化”經(jīng)營從本質(zhì)上是一個沖突、理解、融合的發(fā)展過程，勇于改進(jìn)并不斷豐富已有的企業(yè)文化體系。

而隊(duì)伍建設(shè)是跨國企業(yè)海外業(yè)務(wù)“本土化”的核心內(nèi)容。由當(dāng)?shù)馗吖芗皢T工逐步替代本部派出人員，是大多數(shù)跨國企業(yè)在海外業(yè)務(wù)發(fā)展中通常都具有的共同經(jīng)歷。ABB公司當(dāng)年進(jìn)入中國就特別重視當(dāng)?shù)貑T工和經(jīng)理的培養(yǎng)。隨著在中國事業(yè)的快速發(fā)展，ABB公司員工人數(shù)從1992年的354人迅速發(fā)展到現(xiàn)在的1.5萬人，其中，99%以上都是中國當(dāng)?shù)厝瞬牛蟹礁邔庸芾砣藛T８人，中方中層管理人員87人。在ABB公司的“本土化”理念里，本部外派員工的角色是把他們的技術(shù)、商務(wù)、管理方面的經(jīng)驗(yàn)和專長帶到當(dāng)?shù)貋恚戎С至水?dāng)?shù)毓镜臉I(yè)務(wù)運(yùn)作，也培養(yǎng)了當(dāng)?shù)貑T工的工作能力。從長遠(yuǎn)看，ABB公司希望通過這種循序漸進(jìn)的做法，幫助其在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人力資源的全球化戰(zhàn)略布局。

在海外投資并購過程中，企業(yè)往往忽視對當(dāng)?shù)亟?jīng)營團(tuán)隊(duì)的長期培養(yǎng)，人員管理方面也容易出現(xiàn)較為“生硬”的做法。明基公司在收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)后，強(qiáng)行安排15名臺灣主管進(jìn)駐西門子每個業(yè)務(wù)部門，試圖推行集權(quán)化管理，引起了德方員工的強(qiáng)烈不滿。由于當(dāng)?shù)貑T工罷工和骨干人員離職，明基公司無法有效進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯瑲W洲業(yè)務(wù)基本處于停滯狀態(tài)。由于語言交流、文化背景、商業(yè)做法、商業(yè)政策等方面因素，每個國家的客戶都希望看到更多的當(dāng)?shù)貑T工在外國公司工作，從而更便于開展交流合作，這也是跨國企業(yè)推動隊(duì)伍建設(shè)“本土化”的最重要因素。因此，中國企業(yè)在拓展海外市場時，也應(yīng)樹立長遠(yuǎn)的隊(duì)伍建設(shè)理念，積極幫助當(dāng)?shù)貑T工提升職業(yè)能力，努力培養(yǎng)當(dāng)?shù)馗吖苋瞬牛鸩浇⑵疬m合“本土化”運(yùn)營實(shí)際的人力資源管理體系，在當(dāng)?shù)刂I造一種公平、公正、透明的職場氛圍。