縱向收縮破解運營商ICT項目拓展難局

特約撰稿人 | 云晴

要使一個信息系統(tǒng)的推廣使用達(dá)到預(yù)期，關(guān)鍵在于ICT項目運營者如何發(fā)掘客戶價值、定義使用場景、確定產(chǎn)品屬性。

在當(dāng)今社會，ICT項目對企業(yè)、個人乃至整個社會的工作效率提升至關(guān)重要，而運營商作為推動ICT項目的主力軍之一，在這一領(lǐng)域工作的開展卻遠(yuǎn)不如其在傳統(tǒng)通信領(lǐng)域那般得心應(yīng)手，項目的反應(yīng)速度、推廣使用、售后服務(wù)等仍存在很多問題。

從ICT的價值鏈分析來看，解決方案提供商位于服務(wù)提供商的上游，理論上不僅應(yīng)該占據(jù)市場上的主動地位，而且在推進(jìn)整個行業(yè)的行動上也應(yīng)該扮演主動的角色。但由于部分中國企業(yè)缺乏運用先進(jìn)工具提升管理能力的意識，很多ICT項目或是依靠政府這種資源整合能力強(qiáng)的角色來推動，或是需要像運營商這樣有強(qiáng)大市場勢力的角色來推動。

在這種情況下，我國ICT市場呈現(xiàn)出了市場勢力與價值鏈地位倒掛的現(xiàn)象。本來處于價值鏈上游的解決方案提供商因為市場實力較弱變?yōu)榕浣牵欢诰邆淞藦?qiáng)大的市場銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的有利條件之下，身處價值鏈下游的運營商卻憑借市場勢力成為價值鏈的主導(dǎo)。

事實上，這種項目實現(xiàn)方式確是存在風(fēng)險的，行業(yè)推動者的專業(yè)能力的缺失會讓項目流于形式而無法深入。首先，運營商目前的人員組成以及組織機(jī)構(gòu)使其無法僅憑借自身力量完成企業(yè)信息化深層次的工作，如企業(yè)模型構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程重組等。同時，運營商對信息系統(tǒng)的分類、層次、建設(shè)目標(biāo)等關(guān)鍵點的認(rèn)識不夠深入，這就不容易作出準(zhǔn)確的工作定位和戰(zhàn)略層面的設(shè)計，ICT項目的具體設(shè)計和落實還是會最后停留在一個相對較低的層次。

當(dāng)運營商興致勃勃地在為“全面解決方案”涵蓋之廣、捆綁力度之大而自喜之時，殊不知最能打動客戶的那個點已經(jīng)被淹沒在無數(shù)的無效信息中了。

圖 信息系統(tǒng)的層次及實例

尋找打動客戶的點

舉例來說，在ICT項目開展過程中，運營商對信息系統(tǒng)層次的理解將在很大程度上影響到信息化工作的重點定位及手段選擇。從單個系統(tǒng)的角度來觀察，通常一個組織的信息系統(tǒng)可以分為戰(zhàn)略支持、管理信息、知識與辦公自動化和業(yè)務(wù)處理這四個層次的系統(tǒng)。

具體而言，一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實時性是非常強(qiáng)的，因為其效率的提高能夠顯著地提升整體流程的績效，而經(jīng)營分析系統(tǒng)的實時性則沒有那么強(qiáng)，因為其數(shù)據(jù)來源中就包括了很多非實時數(shù)據(jù)。另一方面，經(jīng)營分析系統(tǒng)的分析模型需要非常多對行業(yè)知識的理解，而業(yè)務(wù)系統(tǒng)是工作流程的簡單描述，行業(yè)特性相對較少。

在實際操作中，以航空公司為例，其需要通過信息系統(tǒng)來實現(xiàn)收益管理，進(jìn)而達(dá)到從每一個航班位置上取得最大利潤的目的。在這種管理之下，航空公司并不是給出折扣票價使座位盡早訂滿，而是研究該次航班的售票歷史規(guī)律然后決定留出多少座位給那些愿意在最后時刻購買全價機(jī)票的高端客戶，而如果缺乏航空領(lǐng)域的經(jīng)驗，分析系統(tǒng)則很容易設(shè)計成為簡單的機(jī)票銷售數(shù)量分析功能。又比如在交通物流領(lǐng)域開展的信息化項目，客戶更關(guān)心能否針對車輛所有者或物流公司提供車輛使用情況（包括油料、路線、車輛忙閑狀態(tài)），如果設(shè)計者缺乏行業(yè)經(jīng)驗可能會設(shè)計成簡單的車輛定位或指揮調(diào)度系統(tǒng)。

從以上兩個例子我們可以看出，當(dāng)一個信息系統(tǒng)的推廣使用沒有達(dá)到預(yù)期時，問題不一定出在客戶的配合、人員的素質(zhì)、培訓(xùn)是否到位、用戶界面是否友好等這些ICT項目推廣者通常重點關(guān)注的問題，而在于如何發(fā)掘客戶價值、定義使用場景、確定產(chǎn)品屬性。

從“做最擅長的事情”出發(fā)

對最能打動客戶的點的遺漏其實是有原因的。首先，通過通信手段實現(xiàn)實時性能的改善是運營商的特長，但是深入研究行業(yè)特性卻是其短處。運營商存在著對行業(yè)不了解、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的分析框架的缺陷，因此，在發(fā)掘客戶價值、定義使用場景、確定產(chǎn)品屬性等環(huán)節(jié)無法體現(xiàn)出提供通信產(chǎn)品時的那種專業(yè)性。

其次，很多ICT項目是以“建設(shè)項目”的思路進(jìn)行的，對需求變化管理、售后服務(wù)體系、二次開發(fā)支持等典型的運營項目內(nèi)容考慮得較少。

再次，在部分項目以外包的形式交由合作伙伴完成后，運營商仍然缺乏對項目控制力的積累，經(jīng)歷完項目對行業(yè)特征和打動客戶的點也依然沒有感覺。

綜上，要改變這種狀態(tài)，運營商可以從兩個角度進(jìn)行思考。一種是縱向的收縮，從企業(yè)“做最擅長的事情”的原則出發(fā)，運營商應(yīng)該集中精力在業(yè)務(wù)系統(tǒng)、知識系統(tǒng)以及辦公自動化層次的信息化，對于管理信息和戰(zhàn)略支持兩個層次則通過與合作伙伴聯(lián)盟的方式來開展工作。在工作開展過程中，還需要特別注意在逐步建立行業(yè)分析能力后再加大對分析系統(tǒng)的投入程度。

另一種則是構(gòu)建行業(yè)經(jīng)驗和分析框架，以維持自身在價值鏈上的地位。這相當(dāng)于要運營商在“軟知識”方面下更多的工夫，同時放下專家的架子，向熟悉行業(yè)特性的行業(yè)專家學(xué)習(xí)。