太行山下引“氣龍”

■文／陳 勇 玉 萍 世 濱 麗 靜 解 超

太行山下引“氣龍”

■文／陳 勇 玉 萍 世 濱 麗 靜 解 超

華北油田煤層氣開發從無到有、從小到大，走出了一條跨越發展之路、科技創新之路和合作共贏之路。

蟄居太行山南麓千米地下的煤層氣，再也不是有氣無力的“潛龍”了。截至目前，華北油田煤層氣公司（以下簡稱“煤層氣公司”）在這里建成了8億立方米產能，中國第一個數字化、規模化的煤層氣田示范工程也由此崛起。

5年來，華北油田煤層氣開發事業從無到有、從小到大，走出了一條跨越發展之路、科技創新之路、凝心聚力之路和合作共贏之路。

打破思維禁錮

發展煤層氣業務，既是中國石油集團主營業務的重要組成部分和綠色發展立足點，也是華北油田公司產量和效益新的經濟增長點，是建設具有一定經營規模和華北油田特色地區能源公司的戰略抉擇。

2006年7月27日，隨著首口直井的開鉆，華北煤層氣規模會戰拉開序幕。同年10月19日，蒲1-5井經過35天排采，喜見工業氣流。但是隨著產能建設的逐步推進，煤層氣開發井“口口有‘氣’無力，口口‘氣’不從心”的問題暴露了出來。

◎鋪下管道引“氣龍”。 攝影/宋學功

面對開發困境，煤層氣分公司科研技術人員解放思想、突破禁錮，努力尋找精細管理油藏、實現高效開發的良方。當時，由于國內沒有煤層氣開發經驗，在氣井排采方面一直借鑒國際上流行的美國粉河、黑勇士等盆地的拋物線型的“單峰”生產曲線，力求通過快速抽排的方法實現高產。雖然產量提升很快，但隨著地層大量涌出粉煤灰造成卡泵停機，煤層氣公司日產氣量急劇下降，迅速跌入谷底。

排采井不出氣，何來效益，何談發展？決不能輸在技術上，更不能在困難面前輕言放棄。為此，煤層氣分公司領導、專家、工程地質人員，不分晝夜尋對策、找原因，為煤層氣井叩診把脈。

功夫不負有心人。他們通過對氣井煤層近、中、遠距離裂縫分布的研究，結合排采井生產趨勢分析，幾十口井的排采曲線漸漸成型。他們一遍又一遍地對比、分析、研判，終于有了石破天驚的頓悟：煤層氣井生產存在“雙峰”！第一個峰“來得早去得快”，是壓裂造縫特征的反映。第二個峰“來得晚去得慢”，是煤層中遠距離緩慢大面積降壓解吸的結果。

基于這樣的認識，科研技術人員打破流行的“強抽強排”的做法，逐步確立了“長期、漸變、連續”的排采原則。在此基礎上，他們將單井的排采管理精細化分為“五段三壓法”，即排采劃分為穩定降液階段、控壓排水階段、控壓產氣階段、穩定生產階段和衰竭階段，在不同階段要注意井底流壓、套壓、地層壓力。這種模式運用于現場后，見到明顯效果。第一批投產的60口井，單井平均產氣量僅1174立方米。在新的排采思路指導下，第二批投產的48口井單井平均產氣量2108立方米。

堅持科技進步

面對全新技術領域，煤層氣分公司把技術研究放在關鍵位置來抓，以市場專業化隊伍為支撐，大力推進技術攻關和重大現場試驗，積極培育煤層氣勘探開發核心競爭能力，為推動氣田科學管理上水平、加快企業發展提供技術支撐。

通過數年不懈努力，煤層氣分公司聯合各行業各領域的專業隊伍，一同攻克了地震、鉆井、測井等多項技術難題，形成了煤層氣地震技術、開發地質評價技術、多分支水平井開發技術等具有知識產權的七大核心配套技術系列。

沁水盆地山高坡陡，如果沿用冀中各采油廠“親歷現場、實地管理”的生產管理模式就要設置多個崗位，配置大量員工，增加大量的交通和辦公設備，勢必增加投資和成本投入。此外，遇到雨雪天職工只能靠步行，增加了一線員工的勞動強度和安全風險不說，如果巡井不到位、停井不能及時啟抽，排采井就會受到傷害。在此情況下，以人工巡井為主的管理模式是行不通的，必須推進生產自動化，推動管理手段的創新、管理技術的進步，才能提高日常生產管理水平，只有這樣才能確保管理及時到位。

為此，2006年12月公司編制自動化系統方案，2008年5月開始建設，分公司先后敷設通信光纜68千米，建立通信機站10座。到2009年10月底，分公司建成樊莊作業區、煤層氣處理中心和晉城辦公樓調度中心三大遠程控制中心，681口單井、6座集氣站、2座變電站和1座處理中心全部實現遠程數據采集傳輸。

這種自動化系統的規模應用，提升了安全管理系數，提高了管理水平和工作效率，更節省了崗位人數，真正實現了隊伍的精干、管理的高效。

精細成本控制

面對煤層氣初期投入大、回報低、見效慢的問題， 煤層氣分公司堅持走低成本開發之路，精細研究成本費用發生規律，找出成本費用控制節點，探索符合煤層氣生產特點的成本管理模式，以實現投資效益最大化。

構建了煤層氣分公司和作業區兩級財務成本管理工作的基本框架和流程，細化核算單元，以班組為單位開展“一張表、一本賬、一個成本分析記錄簿”的成本核算，加強成本分析和考核，找出成本挖潛點。同時，進行材料年消耗、年維護修理費、年動力費等部分定額與成本費用的測算，為量化管理提供基礎數據。

在此基礎上，煤層氣分公司加強投資和成本控制，向創新要效益。他們一改冀中“隊伍小而全、大而全”的會戰模式，除機關和科研技術部門以及關鍵生產崗位外，所有的工程服務、生產服務和社會服務隊伍及設備，全部依托社會資源和專業力量，用市場之手控制成本、節約投資、提高管理成效。針對直井鉆井和壓裂工程，他們在眾多市場化隊伍中公開招標，降低單井鉆、測、錄和井下作業費用。針對處理中心和集氣站壓縮機組，他們采取整體外部委托管理的方式，由承包方或廠家定期巡檢、處理突發性故障、定期維護保養機組；對通信和電力維護工作，他們引入市場化專業隊伍進行保運……

通過這些舉措，煤層氣分公司隊伍運行、人工費用、保養修理費等投資和成本大大降低，設備運行時率、設備使用壽命、集輸系統可靠性大大提高，牢牢地把億立方米產能建設投資控制在股份公司下達的費用指標范圍內。