高職院校教師組織文化認同問題探究
——從組織及文化雙重角度進行剖析

□高 云 張 衡

高職院校教師組織文化認同問題探究
——從組織及文化雙重角度進行剖析

□高 云 張 衡

前期職教界針對增強職業教育外部吸引力問題已做了大量的研究分析，但鮮有從高職教育事業發展之關鍵——教師的角度出發，對高職院校內部教師組織文化認同度問題進行全面深刻的剖析。對該問題的探究，無疑具有重要的理論與實踐意義。文章從組織文化認同角度出發，對高職院校組織共同體內部影響教師組織文化認同的因素進行探究，從而明確增強高職院校內部凝聚力、向心力的方向、途徑，并更好地發揮高職院校人才的作用。

高職院校；教師；組織文化認同

無論是溫家寶總理在2009年1月4日國家科技教育領導小組會議上對職業教育問題的闡述，還是2010年7月《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》十七條的規定，皆指向“增強職業教育吸引力”。針對此項命題，高職教育界或從高職教育外部社會政策、文化環境，或從高職院校內部專業、課程、師資、基地等內涵建設方面出發，結合管理體制、辦學體制、動力機制、保障機制、制度供應、社會文化意識、人才培養質量、人才及戶籍配套政策改革等方面做出了比較全面的分析。綜觀上述分析，研究的視角基本聚焦于從外部政策、文化環境改善和內部質量提升角度出發，提升高職教育的外部吸引力（對社會的吸引力）。對外部吸引力的關注，無疑對高職院校贏得行業企業支持（資源、就業市場）、家長學生認同（生源市場）、引進師資（勞動力市場）有重大功效。但僅此是否足夠，是否就能徹底解決高職教育的吸引力問題，需要認真予以省思。

復旦大學校長楊玉良院士曾憂心忡忡地說：“一流的大學在21世紀面臨的主要威脅不是外部社會而是內部敵人，它的生存取決于大學的內部條件以及對科學精神、對學術精神的崇敬。”[1]那么高職院校是否也有其內部敵人呢？如果說高職院校的人才培養質量、就業狀況、辦學條件等反映了其硬實力的話，那么體現為文化風氣、價值認同、高校精神、制度規范、院校形象的軟實力（影響力、吸引力、說服力）到底又如何呢？

結合筆者所見所聞，很多高職院校長皆存在這樣的困惑，許多引進的教師進校時壯志滿懷，但過了一段時間，或歸于平靜，或意圖跳槽。“有業者樂業”以及高職教育的內部吸引力（對教師的吸引力）問題由此浮出水面。高職教育事業的發展在很大程度上深深依靠組織共同體內部廣大教師的拼搏奮進。如果說廣大教師對組織缺乏文化認同，則高職教育事業的發展必將因一盤散沙而難成大廈。結合現實中放棄“發展平臺”及高薪待遇毅然辭職的現象，結合那種在一個單位、一個部門、一個領導屬下表現平平甚至備受指責，但換了環境后大放異彩的現象，高職教育領導者、研究者更應結合《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》的頒布，對組織中影響人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用的現象，對教師懷才不遇、無法施展才華之根由，從更深層面予以反思，并對影響其組織認同，影響高職院校內部凝聚力的相關消極因素充分探究，引導其向積極方向轉化。

英國教育學教授托尼·比徹 （Tony Beacher）指出，“如果把組織的分析和文化的研究緊密結合起來，那么，對高等教育政策的研究將獲得巨大的進展。結構和文化的結合，很可能不僅是理解任何系統如何發揮職能的關鍵，而且也是理解某一具體政策在這個系統中能多大程度上得到實效的關鍵。”[2]筆者由此嘗試從組織特點及管理模式、組織文化角度切入，以期對影響教師組織認同，影響高職教育內部凝聚力的因素進行有效解構。

一、組織特點及管理模式視角

（一）組織體演變及管理轉型

辦學上，職業教育實現了從中等教育向高等教育的轉變，管理模式沿用中職模式是否可以，如果不可，其又是否及時跟進并體現出高校組織管理的特性呢？

在高校這一特殊的社會組織中，組織主體的“文化人”身份，活動的“以文化人”，目標的廣泛性、多樣性及模糊性，形式的較弱等級性、平坦結構、松散聯合方式，使得科恩和馬奇以“有組織的無政府狀態”來形容高校的組織特征，韋克則稱之為“松散耦合系統”①。美國行為科學家梅約等人繼而引出了雙重系統理論，即教學部門呈現的是松散結合狀態，而非教學部門呈現的是緊密結構狀態。正是由于雙重系統的存在，在高校中出現了學術系統（以教師為主）和行政系統（以管理者為主）兩大集團，魅力型權威（因人格、學識、能力帶來的權威）和法定型權威 （權威來自科層制中法定的權力即職權）兩大權威，并形成了行政權力（重視權力服從）與學術權力（主張自治原則）既合作又沖突的局面。一言以蔽之，高校組織的權力結構正如其松散的組織結構一樣復雜，組織的管理運作也與政府或企業等組織管理的理性運作原則有著很大的不同。科層機制的等級權威、規章制度以及市場機制的物質利益刺激都只能發揮有限的作用，科層機制、文化機制和市場機制共同構成了高校這一組織的整合機制。

由此可知，高校組織的整合機制、管理模式有其自身的獨特性。相對而言，中職學校比較注重科層機制和市場機制的協同作用，而在文化機制的發揮幅度及力度上，與高等院校相比還是有著明顯的差異，高職院校再沿用、套用原有中職學校的管理模式已不合時宜。

我國目前的高職院校從其誕生至今，僅短短數10年時間，作為新生事物，在剛經歷籌建期后，就承擔了高等教育大眾化的時代使命，前期更多關注硬件設施建設、規模擴張，走的是一條外延擴張之路。近兩年，教育質量的備受關注促進了專業、課程、師資、基地等方面的內涵建設，但內涵建設的另一維——組織變革、制度規范、管理模式更新則存在明顯不足。部分學校在管理中過于強調形式上的標準化，奉行“衙門化”、“指令式”的管理模式，忽視高校作為文化組織的運行邏輯，忽視組織內在價值觀的融合，最終致使教師組織認同缺失，學校凝聚力不強。

（二）組織結構及管理差異

如果說組織的變革帶來組織管理模式的轉型是從整體質變角度出發考慮的話，那么組織在不同發展階段體現出的管理風格的差異、組織體內部各層面以什么樣的方式運作也需要及時予以厘清。根據孟繁華教授對高校結構及發展模式的研究，[3]在高校組織體中，愿景、制度、技術構成組織的三維要素，戰略、結構、問題體現出工作重心的不同，價值、規范、事實反映出不同的思維特征。不同發展階段，倚重于不同的組織要素，組織在工作重心、思維范式、管理風格上有著顯著的不同，體現出迥異的發展模式。組織體內部不同層次管理者在倚重要素、工作重心、思維特征上也表現出很大的差異。如高層管理者傾向于愿景、戰略、價值一環，中層管理者傾向于制度、結構、規范一環，底層管理者傾向于技術、問題、事實一環。具體到高職院校辦學實踐中，在發展階段上，大多數院校目前離系統階段相差甚遠，個別甚至在規范管理上存在嚴重欠缺。而內部不同層次管理上，也存在諸多問題，試剖析如下：

1.愿景層面。高職院校領導者需描繪愿景，做出戰略規劃，確定學校總體或局部發展目標，從而引導發展走向。規劃布局所遵循的思維范式是價值分析，但“對教育的科學認識需注重事實與價值兩個方面，不能只注重價值一維，甚至用價值去取代事實。在使用事實判斷和價值判斷對教育進行認識時，不僅要注意在事實判斷的基礎上使用價值判斷，而且還要注意在使用事實判斷時減少價值判斷的干擾”。[4]現實中，很多高職院校領導表現出極大的發展熱情，但恰未能有效處理事實判斷和價值判斷兩者的關系。以理想價值引導學校發展走向，緊扣學校發展歷史、辦學現實的不足，往往提出超越階段發展的過高要求，結果造成發展代價。如部分高職院校提出過高的教研要求，短期量化考核的結果便是教研風氣敗壞，教師產生極端功利的短期行為，制造科研垃圾，甚至為學術腐敗留下了伏筆。

2.制度層面。此層面主要是彰顯制度的規范作用。現實中，高職院校辦學實踐中表現出“人治與法治”、“道德要求與制度規范”兩對矛盾沖突。“人治”體現出部分高職院校辦學在行政化、“衙門化”、“指令式”管理模式下，不按章辦事、“一言堂”、“家長制”的行為特點。而“道德要求與制度規范”的矛盾，本質上是“人治”的一種體現，人為地將正常的照章辦事拔高到道德高度。工作中，甚至往往被領導扣以“不講奉獻、斤斤計較”的帽子。《呂氏春秋·察微》中記錄了孔子在對待弟子子路、子貢救人后接受饋贈、賞金與否的事情上截然不同的兩種態度的故事，留下了“子路受人以勸德，子貢謙讓而止善”之名理。其揭示的寓意是過分抬高道德標準，使一般人達不到，反而會毀掉社會正義。在高職院校的組織管理中，亦是如此，正常的照章辦事如果動輒上升到道德高度，必將擾亂組織正常的運行秩序。

3.技術層面。結合美國學者的調查統計，[4]不同層次管理者所需要的觀念技術（對管理、對管理對象的哲學思考）、人文技術（處理人際關系的能力）及操作技術（崗位專業技能）是不同的。高層管理者對觀念技術的要求要高一些，對操作技術的要求則相對要低一些，而基層管理者由于直接接觸實際，就需要較高的操作技術，至于人文技術對各層管理者，都是同等重要的。由此，高職管理實踐中，上層與中層、中層與下層之間，如何各安其位，通過目標管理，而不是過程管理，調動下層的積極性、創造性就顯得尤為重要。在管理藝術中，高明的領導者在有了好的點子的時候，往往是以不經意的方式流露出來，待部門負責人某天呈現出完整實施方案時，一邊連呼其“有才”，一邊會心地笑著說“怎么自己竟沒想到”。而在中層與下層之間，由于部分高職院校前期制度規范不夠，非常規事務繁雜，中層管理者經常介入到具體的事物管理中來，有時往往以不受歡迎的“手把手教”的方式，參與甚至替代下層的工作，極大地挫傷了下屬人員的工作熱情。因此，目前亟待扭轉這種越俎代庖的局面，將中層管理者的工作重心轉向關注制度規范，創設良好的組織工作環境上來。

二、組織文化

內部凝聚力本質上是廣大教師對高職院校組織文化的認同問題，是高職教育事業發展的軟實力所在。那么高職院校有著什么樣的組織文化，感召或排斥著教師的文化認同呢？

群概念意義上的高校組織文化，從宏觀層面揭示出高校這一特殊組織區別于其他社會組織 （經濟、軍事、政治組織）的深層文化結構模式特征。種概念意義上的高校組織文化則將視角深入到高校有機體內部，通過組織中諸多文化現象的深描，使人們更為全面地把握高校整個群體的文化結構模式特征。閻光才教授對大學的組織文化模式從類型及其研究的管理學意義角度作了詳盡的闡述，[5]重點介紹了英國管理思想大師查爾斯·漢迪及美國學者威廉姆·H·伯格奎斯特的兩種大學組織文化模式分類體系。漢迪著重于組織要素分析，通過分析權力、任務、角色和人等要素在組織中的地位作用，來揭示組織的文化特質。伯氏則側重于組織運作機理，根據組織動態運作中的表現特征來確認組織文化模式類型。

以上研究，對理解高職院校組織文化不無裨益，但因研究對象主要聚焦于學術水平較高的研究型大學，研究角度也側重于對組織體（文化模式及其管理意義）的解讀。鑒于本文重在從人的角度出發，從教師的組織文化認同切入，結合高職院校以教學為主的辦學定位，更多為系所建制，學院制還未發育成型，以及管理主義泛濫的階段性辦學特征，下文以簡化的方式，從現實中影響教師組織文化認同的因素分析出發，對目前影響高職教育內部凝聚力的組織文化問題予以解構。

（一）行政文化與學術文化的沖突

高校中存在兩種組織文化：以學術自由為基本價值取向的“學術文化”和以行政效率為基本價值取向的“行政文化”。基于王英杰教授從文化角度對學術權力和行政權力沖突的分析，[6]同時結合教學型高校，特別是高職院校的工作側重點，筆者嘗試以圖表方式轉述，以直觀簡化地展現兩者間沖突的緣起。具體見右下表：

此表只是從幾個維度，對兩種文化的沖突緣起做出介紹。沖突本身并非新問題，因為有差異就有矛盾沖突，無需過多關注。但現實中，特別是“雙肩挑”身份的存在，行政人員的職稱晉升、資源獲取（課題、評獎等）侵占了本屬于教師的資源的時候，矛盾已經愈演愈烈。尤其是當下，高職院校管理范式凸顯出市場調節機制優先和強有力的行政主導氛圍，行政人員與教師間的裂痕進一步拓寬，學術文化和行政文化的沖突進一步升級，已經嚴重影響到高職院校的可持續性發展，絕不能再等閑視之。

（二）精神文化、制度文化與行為文化的偏差

文化層次理論結構涵蓋物質文化、精神文化、制度文化、行為文化。物質文化為廣大教師提供了優雅的文化生活環境，但相對來說，不是重點，在此筆者不再贅述。

精神文化層面，突出表現為作為“大文化”的大學精神的缺失，既反映在教育教學理念上，也反映在組織管理文化上。教育教學方面，在強化職業意識，增強職業技能的同時，技術性的邏輯推演和職業性的功利價值在專業教學中表現得較為普遍。重技術輕文化，見物不見人、忽視理性價值追求及人格塑造、非教養化、功利主義、實用主義的傾向，使把學生當作社會的構件去模塑的工具理性觀念盛極一時。專業教育演變為技術教育，養成教育缺失，價值教育、人文教育、倫理教育在高職院校中處于被壓制和邊緣化的境地；組織管理方面，行政化、“衙門化”、“指令式”的管理模式，“家長制”、“一言堂”主導下的資源配置，更使得底層民間升斗小民在艱難謀生中形成的粗雜淺顯的實用文化、犬儒主義占據上風，烽火相傳的正統學府精神蹤跡難覓。

制度文化層面，表現為制度規范、制度倫理的缺失。范例如清華大學陳丹青教授的辭職、北京大學賀衛方教授的停招，不是具體針對哪一個人、哪一個部門，而是對現存制度文化不滿的表現。由于高職院校辦學歷史短暫，辦學經驗不足，在崗位職責、資源分配、激勵保障等制度規范方面缺乏科學縝密的系統設計，相關制度設計、政策安排往往背棄制度倫理，致使廣大教師特別是青年教師不堪重負，怨聲載道。孟祥林教授對領導者的“弼馬溫”管理模式做出了詳盡的闡述，[7]其核心涉及的即是崗位職責、資源分配、激勵保障等。為了達到安撫有能力者、穩定實銜者、維護自身管理的目的，部分領導采用“弼馬溫”管理思路，給能者以虛銜，設計出用虛銜者的能力為實銜者做“補貼”的方法。于是，管理理念由感情紐帶取代了制度紐帶。但潛存的風險也是巨大的，虛銜者在不合理的制度約束下為實銜者創造著收益。實銜者與虛銜者在心照不宣的利害關系下，可能不會當面發生沖突，但整個組織會長期籠罩在不健康的制度和文化中。當這種不合理的運作方式成為一種長期保留的制度后，虛銜者就不能保持長期損失個人利益的平衡心態，或者弱化工作的動力做出反抗的行為或者離開既定組織，于是組織也就只能維持平靜的低效運轉狀態。由此，制度文化本所具有的認識導向功能、行為規范功能不但未能有效發揮，甚至走向其反面——導引出“只有領導，沒有制度”、“只有人治，沒有法治”的文化心理認知。

表1 行政文化與學術文化沖突緣起簡表

行為文化層面，管理主義的泛濫，使部分高職院校技術標準至上，行為文化愈發趨于技術化、實用化、功利化。管理人性觀上遵循的是美國著名行為科學家道格拉斯·麥格雷戈的“X理論”觀點——人的天性好逸惡勞，須用強迫、控制、指揮并用處罰、威脅等手段，使他們做出努力來實現組織的目標。校園中管理文化下的人際交往也處于保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德的“領導生命周期理論”②所言之最低層級“高工作——低關系”（命令型領導方式）階段。此外，在部分高職院校辦學中甚至凸顯出不重領導團隊建設的“偉人模式”，“排座次、論榮辱、分銀餉”的“水滸文化”、“江湖文化”風行彌漫。更因校企合作的獨特辦學模式，商業文化的實利思想在教師中滋生蔓延，在強權的管理主義及現實的實利思想沖突對立中，沖突的認知狹隘化、解決問題的粗暴化，個別受過高等教育的教師在此環境下竟有演繹“精武文化”的沖動，反映出行為文化的淺薄。

三、結語

針對高職院校教師組織文化認同問題的探究，筆者以解構的方式，或探秘矛盾緣起，或批判現實丑態，但不帶任何顛覆的意思，主要是將視角轉向高職教育事業發展之關鍵——人，將命題探究的角度轉向內部凝聚力，探尋影響教師組織認同的組織內部矛盾緣起、沖突表現等問題。因為這些問題不能說已經從理論上認識得很清楚，或者說實踐中即使認識到但也難以快速有效地系統解決。因此，“探究既是充滿現實關懷的積極探索，也是內含理想追求的實際行動。其或許不是一個可達到的終極目標，而是一種指向，一種態度，提醒我們慎重前行。不是要建立一種烏托邦，而是應對內部危機的一種持續的準備”。[8]

結合《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》的頒布，早日“探索建立符合學校特點的管理制度和配套政策，逐步取消實際存在的行政級別和行政化管理模式”，在“建設現代學校制度”上大膽探索創新已經刻不容緩。結合《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》的實施，探究影響人才發揮才智的組織環境因素，更是要提上日程。

為此，高職院校管理者亟待加強相關管理理論的學習。管理理念上，對理性——經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設、文化人假設、復雜人假設等管理人性學說予以充分認知。從單純強調規范組織結構的理性系統理論指導下走出來，結合自然系統理論、開放系統理論、非均衡系統理論的相關管理理念，有效指導辦學實踐。激勵保障上，結合美國心理學家赫茲伯格的“雙因素”理論，由對物質利益、工作條件等外部“保健因素”的關注，轉向滿足個人自我實現需要的“激勵因素”。并結合“公平理論”，充分考慮教師員工工作報酬的絕對量、相對量，公平感知的橫向比較與縱向比較，防止“2080”現象③的出現。同時，針對矛盾的普遍存在性，加強對“沖突理論”的學習，了解沖突類型（認知型沖突、情感型沖突、利益型沖突或制度化沖突、突發沖突）、沖突階段演繹、沖突處理方式，及時、恰當地化解處理矛盾。

理解教師作為文化人的獨特個性特征，促進達成教師和行政人員之間的視閾融合。以教育職員制取消行政人員的行政級別，降低管理部門的“衙門化”傾向，推動人事分配制度改革，推動高職院校“去行政化”。[9]同時，完善校院（系）兩級管理體制改革，將高校和諧的文化追求與科學的組織架構、制度設計充分結合。如是，則廣大教師方能人盡其才，才盡其用，高職院校始能夯實內部根基，凝聚力、向心力才能大幅提高，教師組織文化認同度則可能得以有效提升。

注 釋：

①美國學者科恩和馬奇在 《領導與模糊性》一書中指出，在大學中，每個人都可單獨作出決定，教授決定講授的內容和時間，學生自主決定是否學習，以及學習的內容和時間，議員決定如何資助和資助的數目等等，都沒有統一的協調和控制。而且，每一種決定似乎與更高的目標沒有什么關系。因而，他們管這種狀態叫“有組織的無政府狀態”。美國密執安大學教授卡爾·韋克將這種組織狀態稱為“松散耦合系統”。

②領導生命周期理論 （situational leadership theory, SLT）是由科曼首先提出，后由保羅·赫西（世界組織行為學大師）和肯尼斯·布蘭查德（美國當代管理大師）予以發展，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。該理論提出四種領導方式，文中提到的“高工作——低關系”（命令型領導方式）是指，在這種領導方式下，由領導者進行角色分類，并告知人們做什么，如何做、何時以及何地去完成不同的任務。它強調指導性行為，通常采用單向溝通方式。

③“2080”現象，是指20%的人實際創造80%的財富，剩下80%的人，只創造財富的20%。換句話說，20%的人承擔80%工作量，而其余80%的人，則只完成20%的工作量。

[1]吳紅林.學者異化毒害社會[N].廣州日報，2010-05-26.

[2]伯頓·R·克拉克，等著，王承緒，等譯.高等教育新論——多學科的研究[M].杭州：浙江教育出版社，1988年版.

[3]孟繁華.學校發展的理論框架——合作、文化、要素、模式.[EB/OL]http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a7fef860100hte8.h tml.

[4]孫綿濤.教育管理學[M].北京：人民教育出版社，2008：183-184，346-347.

[5]閻光才.識讀大學——組織文化的視角[M].北京：教育科學出版社，2002：194-238.

[6]王英杰.大學學術權力和行政權力沖突解析——一個文化的視角[J].北京大學教育評論，2007（1）.

[7]孟祥林.教育品牌創造趨勢下部門高管的“弼馬溫”管理障礙分析[J].寧波廣播電視大學學報，2008（4）.

[8]王文兵.走向文化自覺的哲學思考[J].貴州社會科學，2007（9）.

[9]陳金圣.用人制度改革：高校“去行政化”的切入點[J].教育發展研究，2010（11）.

高云（1978-），女，山西太原人，浙江工業大學教務處，助理研究員，浙江大學比較教育學博士，主要研究方向是比較高等教育、高等教育管理；張衡（1978－），男，河南淅川人，浙江金融職業學院高職教育研究中心，講師，博士生，研究方向為高等教育原理。

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1001－7518（2011）07－0022－05

責任編輯 肖稱萍