基于勝任力的培訓效果評價模型研究

河海大學商學院 程煒

青島酒店管理學院 李曦

基于勝任力的培訓效果評價模型研究

河海大學商學院 程煒

青島酒店管理學院 李曦

本文以勝任力的培訓與傳統培訓為基礎進行比較，指出存在的三個不同點，然后闡述進行培訓效果評價的必要性，最后在柯氏模型的基礎上，提出修正的培訓效果評價模型。

勝任力 柯氏模型 培訓效果評價

1 基于勝任力的培訓特征分析

勝任力的概念最早由McClelland[1]提出，他將勝任力定義為能夠區分在特定的工作崗位和組織情境中的績效水平的個人特征，此后關于勝任力的研究逐漸增多，Prahalad和Hamel[2]把勝任力的概念應用到組織層面，提出了組織勝任力的概念，Spencer &Spencer[3]提出了包含有20項勝任力的勝任力詞典。20世紀初，勝任力的概念引入了我國，引起了國內學者與企業界廣泛的重視：陶祁、馮明[4]基于勝任力的分類對培訓需求進行了研究，何斌，孫笑飛[5]也將其引入培訓需求分析的過程中，并提出了基于勝任力的培訓需求分析模型的建立過程。在實踐方面，聯想、旭輝等公司也都建立了不同層級人員的勝任力模型，使勝任力的概念走向了操作層面。

總的來看，基于勝任力的培訓與傳統的培訓之間存在著很大不同，主要表現在三個方面：

(1)在培訓需求的確定上，傳統的培訓需求分析是根據崗位要求，對比員工現有能力確定培訓需求，側重于對員工的知識技能的培訓與開發；而基于勝任力的培訓需求分析是根據已經建立的勝任力模型，確定勝任力差距，然后結合員工的職業生涯規劃進行培訓，培訓的內容也從知識、技能等表象的培訓擴展到了動機、態度等的培訓上；

(2)傳統的培訓很多時候是與戰略脫節的，雖然花費了大量的財力物力進行培訓，但是培訓的效果并不理想，更有甚者，即使培訓本身取得了良好的效果，同樣不能對公司戰略形成有效支撐，而基于勝任力的培訓以公司戰略目標為導向，以提高員工績效為目標，以構建企業核心競爭力為最終目的，從而使得培訓能夠與公司經營戰略相匹配；

(3)勝任力模型與高績效直接相關，因此，績效優秀的員工會成為其他員工學習的榜樣，在公司內部會產生標桿作用，容易在公司內部形成良好的學習氛圍，也使得員工能夠將注意力從關注自身能力與崗位要求的差距向勝任力等積極因素轉移，這對于構建學習型組織也大有益處。

2 基于勝任力培訓效果評價的必要性

基于勝任力的培訓評價是培訓的最后一個環節，也是目前引入勝任力的企業培訓工作中最薄弱的環節，因此，進行培訓效果評價意義重大：

(1)培訓效果評價是對整個培訓實施效果的總結和評價，正是有了此環節，才使得整個基于勝任力的培訓成為一個完整的系統；

(2)培訓效果評價能夠為整個培訓提供一個客觀的反饋，哪些勝任力的培訓取得了預期的效果，哪些勝任力的培訓還需要加強，從而可以為后續的培訓決策提供有價值的信息；

(3)勝任力模型與績效直接相關，因此，評價的結果良好即表明員工的績效得到了提升，這會對員工形成極大的激勵，同時會提高企業的市場競爭力。

3 基于勝任力的培訓效果評價模型構建

3.1 傳統的評價模型——柯氏模型

培訓效果的評估有多種模型，如Hamblin 模型、CIRO模型以及CIPP模型等，但目前在企業運用最多的還是Kirkpatrick提出的四層次模型，該模型以受訓學員為評價對象，通過四個層次——反應層、學習層、行為層和結果層來評價培訓效果，如表1所示。

表1 Kirkpatrick的四層次模型

反應層面：評價員工對培訓的主觀感受，了解其對于培訓內容、培訓師、教材、授課方式等的看法，通常采用調查問卷或者訪談的方式；

學習層面：主要評價員工對知識、技能以及其他培訓內容的理解和掌握程度，一般是采用書面測試、角色扮演、討論等方式；

行為層面：考察員工在經過培訓后，行為是否有所改變，是否能夠自覺運用培訓中所學到的知識以及技能，這一層級的評價可以直接反應培訓的效果，可以采用觀察法或者關鍵人物評價的方式；

結果層面：將評價上升到組織的高度，評價培訓對組織經營業績到底會產生怎樣的影響，這也是評價過程中最困難的層級，一般通過事故率、產量等指標來衡量。

3.2 修正后的評價模型

要建立適合勝任力的培訓效果評價模型，就需要對柯氏模型進行修改，本文所建立的評價模型如圖1所示：

我們將基于勝任力的培訓效果評價分為定性和定量兩個方面，其中定性評價分為反應層面、勝任力掌握情況以及戰略支持三個方面，定量評價分為績效考核與投資回報率兩個方面，每個維度的具體評價方式如下：

3.2.1 反應層面

與柯氏模型相類似，本層面主要是考察員工對于培訓內容、授課方式以及教學安排等的滿意程度，采用調查問卷的形式，一般是在培訓剛結束不久進行，因為如果在培訓中進行評價，員工對于培訓內容沒有一個系統的把握，可能做出有失客觀的評價，如果在培訓結束后較長的時間后進行評價，員工可能對于相關內容已經沒有印象，做出的判斷也會偏離實際。

3.2.2 勝任力特征的掌握情況

這是與傳統的培訓效果評價相區別的地方，主要是評價員工通過培訓是否具備了產生高績效的勝任力特征，一般在接受培訓后三個月或半年之后進行。

3.2.3 戰略支持

培訓對于公司戰略的支持是一個長期的過程，不可能在培訓結束之后馬上就產生明顯的效果，這可以通過公司戰略目標的分解，考察是否實現了相應的關鍵目標，在這個過程中需要剔除其他因素的影響，因為戰略目標的實現也可能是其他因素如產業政策的變動、管理水平的提高等造成的影響。

3.2.4 績效考核

勝任力模型與績效直接相關，基于勝任力的培訓也是為了提高員工的績效，這可以通過設立相應的考察指標，在培訓結束之后的半年至一年之內對組織和個人的績效進行定量評價。

3.2.5 投資回報率

越來越多的公司考慮培訓所帶來的經濟效益，如果將培訓視為一種投資，就應該計算其投資回報率。投資回報率=培訓凈效益/培訓成本×100%，即培訓的凈收益與培訓成本之比，其中培訓課程凈效益為培訓項目效益減去培訓活動的成本。

其中，培訓的成本一般包括培訓部門的管理成本、培訓師成本、受訓人員參加培訓產生的成本等；培訓收益一般包括提高的產量及銷售量、降低的事故率等。在進行培訓前，可以設定培訓活動的投資回報率最低為某一固定數值，如果實施培訓后，投資回報率超過此數值，則表明培訓活動達到了預期的效果。

[1]David C.McClelland.Testing for competence rather than for intelligence[J]. American Psychologist,1973,28(1).

[2]Prahalad,C.K.& Hamel.The core competence of the corporation[J].Havard Business Review,1990,68(3):79～91.

F241.33

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1005-5800(2011)01(b)-066-02