許正：企業轉型與重生

靖東、張 菁/文

許正：企業轉型與重生

靖東、張 菁/文

我國的企業正面臨著產業結構調整和發展方式升級的巨大挑戰，企業不得不重新審視自身的定位和發展戰略。致力于轉型的企業如何才能更好地借鑒IBM的經驗？

伴隨著改革開放的時代浪潮曾經涌現出了一大批著名的企業，但是它們很快又在我們視野中消失，因此被國人稱之為“各領風騷三五年”；而那場剛剛經歷的全球金融危機，以及由之引發的全球經濟衰退，令彼時一度在商界叱咤風云的企業巨頭陷入困境，甚至不得不宣告破產的案例亦屢見不鮮。是什么制約中國企業走向基業長青？這是許多中國企業正在思考的課題。

IBM在轉型之際的華麗轉身，一直是國際上和中國企業研究的樣板，也是眾多企業效法的對象。實際上，IBM的轉型歷經十年，然而其關鍵時刻卻只有45分鐘。時間的指針撥回到1993年3月25日，這天距離郭士納正是履職還有4個工作日。當天出版的《商業周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長和CEO的消息。郭士納事后回顧說，那一天是他個人職業生涯最關鍵的一天，也是IBM十年轉型最重要的一天。

當天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團隊見面。就是在這個會上，郭士納闡述了他著名的8個管理哲學：“第一，我按照原則而不是流程程序管理。第二，市場決定我們的一切行為。第三，我是一個深深地相信質量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績效工資制和商業道德責任的人。第四，我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人。第五，我將致力于戰略的制定，剩下的執行戰略的任務就是你們的事了。只需以非正規的方式讓我知道相關的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。第六，動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。第七，我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當的交流。第八，我對技術并不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。”

在《誰說大象不能跳舞》中，郭士納回憶說：“當我回顧自己在IBM 的9 年任期中所持的觀點時，我驚奇地發現，我所說的幾乎都變成了現實。無論是媒體的報道、作為一個顧客的感受，還是我自己的領導原則、所需要完成的以及已經完成的工作，幾乎都在我正式開始我的IBM職業生涯4 天之前的那個45 分鐘的會議上討論過了。”每次回味這決定IBM命運的45分鐘，你都不得不欽佩郭士納的遠見與領導力。

然而，不少人聽完這個故事之后，往往都會產生一個共同的疑問：如何才能將“故事”中郭士納的這一管理哲學變成一套可以供中國企業學習的、放之四海而皆準的“體系”呢？對此，許正作為IBM公司的前資深經理人，結合自身十年多在IBM公司工作的經驗和體會，對于IBM公司轉型的實踐，結合中國企業的實際，進行了提煉和總結，通過“轉型六要”，系統地介紹了IBM轉型的六個要素：企業戰略、領導力、創新機制、企業文化、商業模式及運營模式。

作為一種新的創新形態，商業模式創新的重要性已經不亞于技術創新，我國的企業正面臨著產業結構調整和發展方式升級的巨大挑戰，企業不得不重新審視自身的定位和發展戰略。致力于轉型的企業如何才能更好地借鑒IBM的經驗？帶著這些問題，記者對IBM前資深經理人、現GE中國有限公司副總裁許正進行專訪：

《中國商貿》：我們處于一個歷史新起點，企業要主動適應經濟發展方式的轉變，從轉型中尋求商機，通過轉型創造新的商業模式，提高管理水平，增強企業的競爭力。對于中國新銳民營企業而言，他們如何建立一個好的管理框架？當這些企業發展壯大之后走出國門進行海外并購之時，如何才能更好地實現并購與融合？

許正：任何企業在草創階段都一樣，小作坊的時候，帶幾個兄弟打天下的時候，不需要管理框架，今天拿了訂單再說，今天打了項目再說。我做過一個統計，也就是所謂的“撞墻危機”：中國企業基本上在規模到3-5個億，最多不超過10個億的時候，管理上會出現一個危機。再往上走，老板個人就罩不住，那怎么辦呢？管理框架一定要發生變革，這其實是轉型的第一步。怎么樣進行分權、安排授權體系；授權體系里又怎么樣管理，被授權的人是不是可靠、可控；風險體系如何建立？這都是需要考慮的問題。我們的國情、治理結構的環境，可能跟完全自由市場不太一樣，但這樣一個基本管理框架是可以完全借鑒的。只有這個框架建立起來之后，才容易跟國外的公司進行事實上的對接，否則的話，國外公司哪怕小一些，但它是那套語境下和管理框架下成長起來的，而那個框架被證明是更加有效、更加市場化的。

所以中國企業要在國外去運作兼并重組的話，這是一個挑戰。我們自身架構沒有完全建構的話，你沒法兒吃別人，除非是帶著雄厚的資本，只是股權投資，做個大股東，然后原封不動授權給你，只看你的財務績效。如果作為中國公司整合全球業務的一個環節的話，會碰到架構方面的沖突、企業文化的沖突，這是一定的。所以中國企業要做強做大的話繞不開這個，一定要走規范的道路。

《中國商貿》：您剛剛提到怎么樣進行分權、安排授權體系，這點在國內企業來說好像有點難。提到授權的話，有句順口溜叫做“一放就亂，一收就死”，請您談談出現類似現象的根源何在？

許正：實際這樣，中國目前企業的一些授權和目前國外的做得比較成功的企業一些授權目前處于兩個階段，我們現在走的還是非常粗獷的管理模式。大家知道其實西方企業在企業管理模式里面基本上在上個世紀，大概四五十年代已經完成了一次轉型，就是由創始人管理團隊，像今天中國創始人管理一幫人，管理企業，像小作坊式的，都起來了，到了職業化。通用汽車是最早提出職業經理人概念的，特別它把事業部制的管理和全面預算管理做很好結合的典范。實際上通用汽車當年在二三十年代轉型值得今天所有中國企業學習，我們很多企業還沒有到那個階段，甚至還沒有過那個階段。

通用汽車走的是什么階段呢？是企業做大以后，當產品多了以后，人員多了以后，我如何把它切分成不同的事業部制，給它進行授權，這是“放”的一手。同時我還要“收”的一手，“收的手”靠預算管理，我不得不給每個部門根據你的市場的預測來給你不同的預算的支配的權力。通過這樣“一放一收”使放收之間達成平衡，從而使得事業部制的管理能夠實現。

中國現在很多企業，民營企業也好，國有企業也好，在這方面還沒有做好，就是我們的事業部制管理雖然也在講，和預算管理之間還沒有形成好的有效結合。所以西方目前這個所謂的要向重心要前移，IBM這種，就是在這個基礎上的往前移，它更多的是什么？是一種它決策權給了事業部制以后，這個事業部制是在美國的總部做，還是在亞洲做，是在中國做呢，還是在上海做在成都做的問題，是授權的體系往下挪的問題。下挪帶來幾個問題：第一個它被授權的人是否足夠的技能，足夠的誠信，職業操守去做正確的決策。然后這個決策和它整個公司的法律監管體系和財務運作體系能否很好地一步一步推進銜接的問題。也就是說它這個決策是在中央做還是地方做的問題。

我們中國很多問題還不在這里，它在于說為什么“一放就亂、一收就死”呢？是這個決策的基礎架構還沒有。所以我到現在愿意呼吁說，現在大家不能混淆這兩個問題。當我們談到華為的問題的時候，華為因為在十年以前已經做了很多管理變革，包括從IBM學習，跟很多公司合作，它已經基本建立了這個架構。華為集團的問題其實跟中國很多企業的問題不太一樣的，它基本上到了，我認為到了管理2.0的階段，中國很多企業在1.0，在1.5階段，可能美國企業到3.0、4.0階段，跨國公司到4.0階段了，所以我認為還不是一回事，可能每個個案還要去看。

如果針對中國企業現狀我倒愿意強烈建議，還是要從基本的管理架構開始建設起來，事業部制，全面預算管理，把這個管理的基本框架建立起來以后再談所謂授權的問題，否則就是你講的話永遠不存在，“一放就亂、一收就死”這是兩個根本不一樣的問題。不幸的是我們常常發現很多企業看這個問題是模糊的，也被混淆了，大家找不到解決方案。其實在沒有想明白的時候，找解決方案是沒有用的。

許正 現任通用電氣（中國）有限公司副總裁、西北區總經理。曾任國內大型裝備制造企業陜鼓集團有限公司副總經理，負責企業戰略、信息化、市場營銷和品牌，并負責企業的戰略轉型。曾在IBM（中國）有限公司工作十年，歷任市場營銷經理、業務發展經理等職務，有四年時間任IBM（中國）有限公司西北區總經理