我國零售連鎖企業盈利模式探析

大連職業技術學院 張敏

1 我國大型零售連鎖企業利潤渠道

零售連鎖企業核心的業務流程是“采購——配送——銷售——采購”的循環往復，涉及生產廠商、零售商和顧客三個主體，二次購銷的交易行為。目前，我國零售連鎖企業的利潤主要來源于三個方面：降低商品采購成本，提高商品購銷差價；轉嫁企業期間費用；向供應商或上游生產企業收取渠道費用。其中降低商品采購成本、轉嫁企業期間費用和向供應商收取渠道費用是零售企業和供應商之間博弈的結果，提高零售價格、提高商品購銷差價是零售企業和消費者之間博弈的結果。

上述三種利潤來源渠道實際上是我國零售連鎖企業目前的三種盈利模式。

2 我國零售連鎖企業盈利模式分析

2.1 降低商品采購成本

隨著商品的極大豐富和零售業規模的逐漸擴大，零售商提高零售價格的空間越來越小。與此同時，隨著零售企業經營規模的不斷擴大，市場份額的不斷增加，市場影響力的不短加強，零售企業越來越有能力迫使廠商進一步降低采購價格。據報道，平均毛利率超過20%，高于中國零售企業10%左右。其高毛利率不是抬高零售價格的結果，而是壓低商品采購成本的結果。

這種零售盈利模式的實現需要具備兩個條件：一是零售企業規模足夠大，可以左右廠商的價格行為；二是零售企業可以通過大量銷售降低廠商的生產成本，使他們在降低零售商采購價格后還有利可圖。

2.2 轉嫁企業期間費用

從產業鏈看，零售企業總體競爭能力是日益加強的，這使得零售業在產業鏈上擁有更多的話語權，使行業具備了成本轉嫁能力。沃爾瑪之所以能夠在“天天低價”的前提下仍有利可賺，一個重要原因在于成本控制能力低于競爭對手，從而帶來利潤增加。目前我國零售企業由于將諸多導購員工資、辦公、場地的費用轉移給了廠商，因此營業費用率表現得非常之低，調查資料顯示，世界十大零售企業的平均費用率為23%，中國十大零售企業僅為6%。另外，眾多的零售企業利用銷售終端的優勢地位，在交易過程中占用供應商的資金，拖欠供應商貨款為企業謀取財務福利。

需要說明的是，通常世界十大零售企業降低的是能與廠商共享的渠道成本，建立的信息系統和物流系統也可以和廠商分享高效率帶來的好處，我國零售企業目前大多還只是單純向上游廠商轉嫁經營成本，自己費用的降低多是單純建立在廠商費用增加的基礎上。

2.3 向生產商或供應商收取渠道費用

向生產商或供應商收取渠道費用，是我國零售企業最主要的盈利方式。目前商家向上游供應商或生產企業收取的渠道費包括進場費、促銷費、新店開業費、折扣費、陳列費、堆頭費、印制海報費、卡夾費、廣告宣傳費、特殊位置占用費、年終返點等三十余種，這些名目繁多的渠道費成為供應鏈上游企業沉重的負擔，眾多的中小企業由于負擔不了沉重的渠道費而不得不放棄大型零售市場。

目前通過向廠商收取渠道費用雖然有一定的合理性，但是隨著政府相關政策的出臺，對零售企業的采購行為、渠道費用和付款期限將進行限制，零售企業的主營業務外的收入會減少。同時，這部分收入應該作為為廠商提供促銷服務的費用支出，而不應直接全部轉化為企業利潤?？傊?，未來渠道費用不能成為零售企業均主要盈利模式，否則零售企業自身的經營能力和競爭能力都會弱比，成為渠道本身的“寄生蟲”，失去零售的基本功能。

3 零售連鎖企業盈利模式展望

企業之間的競爭，歸根到底要看企業的盈利能力。而盈利能力的強弱關鍵就是一個運行良好的盈利模式。提升零售企業服務意識，提高零售企業內在管理水平，實現供應商、零售商和消費者共贏，是我國零售企業良性發展的必然之路。

3.1 將客戶服務作為新的盈利增長點

零售行業是一個以服務為主的行業，高品質、全方位的服務是企業競爭優勢的重要源泉。優良的服務可以提高顧客的滿意度，為企業贏得積極的聲譽，維系甚至擴大企業市場份額。目前國內零售連鎖企業的服務還是圍繞推銷來進行的，主要強調免費送貨、低價承諾、無條件退換貨等等，而國外零售業更注重顧客購買體驗和滿意度，主要強調個性化的專業導購、提供整體解決方案、讓顧客放心的售后保障以及近距離的使用體驗等。

借鑒國外先進企業的經驗，國內零售連鎖企業需要不斷改進服務業水平，將一切服務業的創新都圍繞著以客戶為中心的理念進行。這樣做的目的不僅僅是銷售商品，更重要的是要成為客戶的朋友，針對不同顧客的不同需求，提供專業完整的解決方案以及各種富有特色的個性化服務，從而為顧客創造價值。其提供的服務不僅能夠吸引大量客戶，更重要的是能夠為企業帶來豐厚的利潤，成為零售企業的另一個盈利增長點。

另外，針對目前千篇一律的服務內容，零售企業要想獲得更多顧客的青睞，贏得顧客的忠誠度，還必須提供個性化的服務，對目標客戶進行細分，將產品按品牌、規格進行分類，充分考慮消費者需求的差異，努力將以產品為中心的營銷方式轉變為以客戶需求為中心的營銷方式，針對不同的消費群體實施差異化的營銷策略。

3.2 打造廠商與消費者共贏的合作模式

供應鏈的設計是企業最根本、最核心的競爭力。如今零售企業的經營戰略越來越依賴于供應鏈，所以供應鏈的管理水平對企業也具有十分重要的意義。供應鏈對于零售企業來說，絕不僅僅是簡單的從供應商手中采購大量的商品，再把大量的商品配送到各個門店而已。零售企業的供應鏈更強調市場響應能力，更注重是否可以快速滿足各種不同細分市場的需求。

零售商必須改變的一個觀念是，供應商不是零售商的下家，同樣是需要整合的資源，而不是壓榨。零售商不能只盯著供應商的價格，價格只是一種表象，如果供應商不能提供配套的促銷，就很難做到好的銷售；同樣即使有好的價格，而沒有足夠的庫存，零售商的銷售同樣是上不去的；零售商差異化的競爭，同樣也需要供應商的新商品，因此，對供商進行好的效率提升，提高他們的市場響應能力才是最重要的。

同時，零售企業需要轉變思路，將主營業務作為企業的利潤來源，向消費者要利潤，而不是向供應商要利潤。保證生產廠商獲得合理的利潤，使其有能力進行產品的研發與創新。只有廠商達成了共贏的局面，零售企業所提供的服務優勢以及服務優勢所帶來的品牌優勢才能使使企業處于競爭優勢，才有利于行業的健康發展。

另外，在供應鏈方面，零售商還應該考慮的是共性商品的比例。共性商品的比例高便于實行集中采購，有利于采購員與供應商談判，既能保證采購性價比高的品牌商品，也利于企業與信譽卓越的供應商建立戰略合作伙伴關系，同時還可以借助終端銷售商的優勢收集客戶第一手信息，分析后反饋給供應商，并幫助他們設計出消費者需要的產品和服務，真正形成一種良性的循環。

可見，未來中國零售業的理想盈利模式應該是建立顧客、零售商和廠商共贏的關系，通過優化“廠商——零售商——顧客”的價值鏈實現盈利。

3.3 提升零售企業內部管理水平

3.3.1 提升庫存管理水平

零售企業需要提升庫存管理水平，運用ERP系統自動控制進貨環節、預警環節等，根據商品需求特點進行庫存控制分析，加強單品庫存管理，確定經濟訂貨批量。在競爭日益激烈的今天，零售連鎖企業實行精細運營，加強單品管理才能匯聚微小優勢為整體優勢。對于單個商品而言，其庫存成本包括訂貨成本和保管成本，兩者與商品的訂貨批量分別呈負相關和正相關關系。通過訂貨成本與保管成本之間的權衡，可以確定最佳單品訂貨批量。采購人員可以從信息系統中了解到店鋪各單品的銷售和庫存情況，接近安全庫存的單品就及時聯系供應商，按照最佳單品訂貨批量進行續訂。

建議企業逐步引入品類管理。所謂品類管理，就是零售商與供應商共同去面對消費者的需求，來推動品類的發展，并提升自身的經營水平和自身效益。而零售商的另外一個品類，就是消費者的潛在需求。零售企業現有的空間也是很好的資源，例如，貨架中每平方米的面積是陳列毛利高的商品，還是銷量高的商品；同一個區域中不同的品牌，哪個品牌的所占面積應更大；一種商品和它的關聯消費品之間應該如何擺放等。如果能從銷量、利潤進行一個綜合的考慮，按照“銷售毛利綜合貢獻度”來分割它的排面，做好規劃，那么零售商的整體效益將會得到很好的提升。在做顧客消費行為分析的時候，可以按照客流量的大小、客單價的高低、客品數(顧客購買商品的種類）、品單價(單種商品的價格）等諸多因素進行細致研究；根據結果檢測自身所陳列商品的關聯性夠不夠，是不是可以激發消費、引導消費。

3.3.2 提升配送體系的效率

配送體系的效率高低取決于配送中心的位置、配送中心的規模以及配送中心的標準化管理水平等因素。

配送中心的位置對于配送效率和配送費用都會產生直接的影響，并且直接關系到配送中心的服務水平和服務質量。在保證一定顧客服務水平的前提下，配送中心的地點選擇通常是由顧客購買力分布也就是銷售量分布情況決定的。忽視銷量的區域分布而片面追求最低租金，將可能影響配送效率、配送成本，進而導致物流總成本的上升。配送中心位置的選擇，要結合派送量分布、交通狀況、服務承諾時間、倉儲成本、配送運價等多個因素綜合考慮。同時，配送中心的規模也是提升配送效率非常重要的接環。規模過大，超過實際需要，造成資源閑置，利用率低下。規模過小，無法滿足配送需要，甚至會影響企業形象，喪失顧客信任。

零售連鎖企業要注意配送中心建設的標準化，優化與承運方的合作，提高服務水平，合理優化調整運力，提高整體配送效率。

3.3.3 開發自有品牌

對于零售企業利潤的增加，自有品牌的開發也蘊藏著無限潛力。而做好自有品牌的關鍵，一是對商品質量的控制，二是對品牌的推廣。自有品牌利潤的空間加上零售商的終端優勢，使其成為零售商未來的必然選擇。

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