柳傳志:聯(lián)想度過(guò)2011難關(guān)

佚名

在聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM第七個(gè)年頭，聯(lián)想用一系列數(shù)字證明了收購(gòu)的成功。2011年8月發(fā)布的聯(lián)想集團(tuán)中報(bào)顯示，聯(lián)想已連續(xù)7個(gè)季度增長(zhǎng)位居全球PC公司之首，成為全球第三大PC品牌，預(yù)計(jì)今年年底超越戴爾，成為第二大品牌。

然而，新的挑戰(zhàn)已然開(kāi)始。“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將對(duì)PC產(chǎn)品及企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。也許未來(lái)會(huì)將IPad、智能手機(jī)等移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品都劃到PC領(lǐng)域重新進(jìn)行排名，我希望那時(shí)聯(lián)想還會(huì)有一個(gè)很好的排名。”聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示。

并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)

“中國(guó)人買(mǎi)了國(guó)外企業(yè)，是不是等于得到這個(gè)企業(yè)品牌？那不一定。聯(lián)想把得到這個(gè)品牌的標(biāo)志定義為：世界500強(qiáng)公司原來(lái)是用別的品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在全都用ThinkPad了。”

“聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，已經(jīng)成功地完成了整合工作，可以暫時(shí)畫(huà)上一個(gè)句號(hào)，進(jìn)入一個(gè)新的階段，聯(lián)想希望總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)與國(guó)內(nèi)企業(yè)分享。”在柳傳志看來(lái)，并購(gòu)成功的標(biāo)志有兩個(gè)：一是業(yè)績(jī)持續(xù)發(fā)展，二是成為由中國(guó)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的真正國(guó)際化的企業(yè)。

來(lái)自聯(lián)想財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，2004年并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)營(yíng)業(yè)額是30億美元，現(xiàn)在是216億美元。過(guò)去占全球市場(chǎng)3%不到，現(xiàn)在是12.2%，預(yù)計(jì)今年年底將超越戴爾位居全球第二位。與此同時(shí)，由柳傳志任董事局主席、楊元慶任CEO的聯(lián)想全球管理團(tuán)隊(duì)也呈現(xiàn)了以中國(guó)團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)的管理格局。

并購(gòu)以來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)有三任CEO，前兩任是外國(guó)人，第一任是從IBM留下的沃德，第二任是從戴爾空降的阿梅里奧，第三任則是楊元慶。“中國(guó)人能不能真正管理好一個(gè)國(guó)際公司要看兩點(diǎn)：一是企業(yè)業(yè)績(jī)是否優(yōu)良，二是能否通過(guò)學(xué)習(xí)，增長(zhǎng)管理跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)。”柳傳志說(shuō)。事實(shí)證明，楊元慶自2009年出任CEO以來(lái)，聯(lián)想的業(yè)績(jī)達(dá)到了歷史新高。

柳傳志認(rèn)為，并購(gòu)符合預(yù)期，聯(lián)想也得到了“最想要的三樣?xùn)|西”： ThinkPad品牌、技術(shù)及國(guó)際化資源。“中國(guó)人買(mǎi)了國(guó)外企業(yè)，是不是等于得到這個(gè)品牌？那不一定。聯(lián)想把得到這個(gè)品牌的標(biāo)志定義為：世界500強(qiáng)公司原來(lái)是用別的品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在全都用ThinkPad了。在技術(shù)方面，將北美羅利和日本大和實(shí)驗(yàn)室與北京原有的研發(fā)機(jī)構(gòu)整合起來(lái)，“這件事情還在進(jìn)行之中，不能說(shuō)做得很完善，但是確實(shí)取得了很好的效果。”至于國(guó)際化資源，“如果聯(lián)想靠?jī)?nèi)生性增長(zhǎng)建立國(guó)際化隊(duì)伍和銷(xiāo)售渠道，絕不可能用6年的時(shí)間把16億美元的營(yíng)業(yè)額做到30億美元。”

據(jù)柳傳志介紹，在并購(gòu)的過(guò)程中，聯(lián)想主要克服了三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：第一是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。買(mǎi)了Think pad以后，人家認(rèn)不認(rèn)你。第二是人才風(fēng)險(xiǎn)。買(mǎi)了這個(gè)公司以后員工會(huì)不會(huì)流失。第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是文化磨合風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)都會(huì)遇到的這三大典型性風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想已經(jīng)過(guò)關(guān)。“通過(guò)這次并購(gòu)，加上我們又并購(gòu)了NEC PC部分和一家德國(guó)的公司Medion，現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)有成功的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到聯(lián)想控股旗下的其他公司。”

最重要的是文化融合

“跟外國(guó)人合作，公司領(lǐng)導(dǎo)人的目的性要強(qiáng)，要尊重，要妥協(xié)，但也得有大主意。”在文化融合中，核心是建立雙方共同認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀。“這個(gè)價(jià)值觀既要符合中國(guó)傳統(tǒng)文化，又要符合全球化的核心價(jià)值觀”。這也是柳傳志親自主抓的一項(xiàng)工作。

“價(jià)值觀在企業(yè)內(nèi)部宣貫，最重要的一點(diǎn)是，企業(yè)的領(lǐng)軍人物、‘一把手要以身作則。這樣才會(huì)在管理層統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)，然后結(jié)合業(yè)務(wù)宣貫、執(zhí)行”。聯(lián)想文化中最核心的一條是“說(shuō)到做到”，這種文化已經(jīng)滲透至聯(lián)想全球化的每一個(gè)角落。

柳傳志談起一件令他印象深刻的事，他之前訪(fǎng)問(wèn)歐洲時(shí)曾參加了一個(gè)聯(lián)想歐洲的業(yè)務(wù)會(huì)議，200多個(gè)管理人員絕大多數(shù)都是外國(guó)人，但很多人在談業(yè)務(wù)時(shí)都用到了“復(fù)盤(pán)”這個(gè)詞——而且都是用帶著口音的中文來(lái)說(shuō)，而復(fù)盤(pán)即是聯(lián)想所倡導(dǎo)的文化表現(xiàn)之一。

所謂復(fù)盤(pán)即表示：在事情處理完成后，重新思考之前是怎樣決策的、執(zhí)行到何種程度、為什么會(huì)這樣、效果如何等等，本質(zhì)就是對(duì)比之前設(shè)想的目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)哪些已經(jīng)實(shí)現(xiàn)、哪些還需要完善。“許多在聯(lián)想工作的外籍員工都認(rèn)為，在聯(lián)想任職不僅僅是一份工作，而是活在一個(gè)組織當(dāng)中，由此會(huì)產(chǎn)生更深厚的感情。”

文化磨合的實(shí)質(zhì)其實(shí)就是個(gè)溝通問(wèn)題。在聯(lián)想收購(gòu)IBM的初期就曾碰到過(guò)這樣的情況：“國(guó)際化公司CEO在做一個(gè)決定時(shí)，會(huì)召開(kāi)40多人的會(huì)議。外國(guó)高管可能不管贊成還是不贊成，都會(huì)積極發(fā)言。而中國(guó)高管則可能是贊成和不贊成都不發(fā)言。這里面就需要一種文化的融合。”再比如在工資待遇上，外國(guó)員工對(duì)工資不滿(mǎn)就會(huì)不停地說(shuō)：我能力多強(qiáng)，應(yīng)該掙多少工資。而中國(guó)人特別是聯(lián)想人，喜歡做到再說(shuō)。對(duì)于這種文化融合上的難題，經(jīng)過(guò)多年的摸索，聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出了一套行之有效的方法，“跟外國(guó)人合作，首先領(lǐng)導(dǎo)人目的性要強(qiáng)，要尊重，要妥協(xié)，但也得有大主意。”柳傳志說(shuō)。

當(dāng)然，在聯(lián)想沖擊PC業(yè)王者地位的過(guò)程中，行業(yè)也悄然出現(xiàn)了新的變化。移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品如IPad、智能手機(jī)出現(xiàn)后，PC正面臨著重新定位的局面。如果將IPad、智能手機(jī)等移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品都劃到PC領(lǐng)域重新進(jìn)行排名，聯(lián)想的排名會(huì)怎樣？柳傳志為楊元慶們提出了新的要求。

柳傳志透露，聯(lián)想的戰(zhàn)略主要包括兩部分：一是保持現(xiàn)在業(yè)務(wù)的增量趨勢(shì)，比如臺(tái)式機(jī)、筆記本等，“把碗里的吃到，成熟市場(chǎng)轉(zhuǎn)守為攻，新興市場(chǎng)攻城拔寨”。二是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，云計(jì)算、平板電腦、數(shù)字家庭、智能手機(jī)市場(chǎng)走垂直整合的路線(xiàn)，包括軟件硬件和服務(wù)，“我們專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)MIDH部門(mén)，由劉軍操盤(pán)，我認(rèn)為他非常合適。”

柳傳志認(rèn)為，規(guī)模化低成本運(yùn)作依然是傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)的本質(zhì)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)帶來(lái)新的模式，這是兩種不同的發(fā)展模式。“在變革期，有人沖刺，有人跑馬拉松，聯(lián)想會(huì)一步步走扎實(shí)。”

會(huì)一直做PC

近年來(lái)，PC將消亡的聲音甚囂塵上。在IBM將其虧損的PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想集團(tuán)之后，惠普集團(tuán)也在考慮將其盈利的PC業(yè)務(wù)分拆或者出售。同時(shí)，PC還將面臨計(jì)算能力越來(lái)越強(qiáng)的智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司如小米、百度、阿里巴巴、騰訊等公司都在以各種形式出現(xiàn)在手機(jī)市場(chǎng)。還有一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：電腦行業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越薄。如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，聯(lián)想如何繼往開(kāi)來(lái)？

對(duì)此，柳傳志卻認(rèn)為，電腦的形態(tài)發(fā)生了變化，未來(lái)不僅是電腦，平板電腦、智能手機(jī)以及家里的電視等越來(lái)越多的產(chǎn)品，都會(huì)是電腦的某種形態(tài)，“市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越大”。柳傳志打了一個(gè)比方，如同一排賣(mài)早點(diǎn)的攤子，雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，早點(diǎn)賣(mài)得很辛苦，但是隨著一批攤子倒掉了，“活下來(lái)的企業(yè)會(huì)做得更好，然后再去想以后哪個(gè)行業(yè)更賺錢(qián)”。

聯(lián)想集團(tuán)的未來(lái)增長(zhǎng)也不僅僅靠并購(gòu)國(guó)際企業(yè)，更多要依靠自身成長(zhǎng)，尤其是內(nèi)需的帶動(dòng)。自2004年底并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)的PC出貨量從400萬(wàn)臺(tái)增長(zhǎng)到如今的1800萬(wàn)臺(tái)，相當(dāng)大部分是賣(mài)到了增長(zhǎng)中的五六線(xiàn)城市，所以柳傳志更看好中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)的潛力。

未來(lái)還將大規(guī)模海外并購(gòu)

回顧當(dāng)初并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，柳傳志認(rèn)為當(dāng)時(shí)的并購(gòu)面臨三個(gè)最大困難，第一是并購(gòu)來(lái)的品牌是否能夠延續(xù)并被認(rèn)可，第二是員工流失問(wèn)題，第三是文化磨合問(wèn)題。問(wèn)題的前兩者都順利解決，可是文化磨合仍然是最大的問(wèn)題。“盡管當(dāng)初已經(jīng)考慮到問(wèn)題所在，但是具體事情發(fā)生之際還是很難預(yù)料，所以要有一個(gè)讓中國(guó)人和外國(guó)人都適合的標(biāo)準(zhǔn)。”

并購(gòu)之后不久，聯(lián)想在2008財(cái)年第三財(cái)季即遭遇了一次近億美元巨額虧損，并裁員2500人，隨后在第四財(cái)季巨虧2.64億美元。“虧損和這些問(wèn)題其實(shí)都算不上大困難。我們?cè)缇陀辛俗銐虻慕?jīng)驗(yàn)和心理承受能力去承受，大不了退守中國(guó)市場(chǎng)。”回憶聯(lián)想歷史上最慘痛的經(jīng)歷，柳傳志認(rèn)為早在1996年的那次香港聯(lián)想大虧損才更驚心動(dòng)魄，當(dāng)年香港聯(lián)想虧損1.9億港幣，而之前多年的所有利潤(rùn)也不過(guò)七八千萬(wàn)港幣。

現(xiàn)在的柳傳志正在逐漸將聯(lián)想集團(tuán)交給“成為企業(yè)主人”的楊元慶來(lái)負(fù)責(zé)。在更換兩任洋CEO后，柳傳志發(fā)現(xiàn)楊元慶已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何妥協(xié)，如何去區(qū)別處理，但是對(duì)于公司的發(fā)展方向，“管理團(tuán)隊(duì)中必須要有一個(gè)決策者，也就是拍板說(shuō)話(huà)算數(shù)的，集體領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)于沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)。”

復(fù)盤(pán)聯(lián)想國(guó)際化近七年來(lái)的得與失，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想“前一輪的并購(gòu)（IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)）是成功的”。但對(duì)于之前傳出聯(lián)想欲接手估值高達(dá)上百億美元的惠普PC業(yè)務(wù)，柳傳志予以否認(rèn)，其強(qiáng)調(diào)并購(gòu)應(yīng)該有很強(qiáng)的目的性和互補(bǔ)性，類(lèi)似于當(dāng)年惠普花大價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)已經(jīng)在走下坡路的康柏的并購(gòu)，“我們認(rèn)為不值”。

對(duì)于未來(lái)聯(lián)想是否還會(huì)進(jìn)行新的大規(guī)模海外并購(gòu)，柳傳志表示，如果聯(lián)想集團(tuán)管理層希望進(jìn)行新一輪并購(gòu)，“董事會(huì)也會(huì)全力支持。”