人才競爭與企業人事管理

陳靜

隨著全球經濟一體化時代的到來，競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。那么，誰將是競爭中的勝利者？是那些占據人力資源優勢的地區、國家和企業。因為經濟競爭說到底就是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。被稱作“經營之神”的日本著名企業家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢早有明訓；回顧歷史，可謂絲毫不爽。經營事業的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。”毫無疑問，它一針見血的指出了人才競爭與企業人事管理對于企業的重要性。

企業之間的競爭就是人才的競爭

企業發展，到底靠什么？對此，不同企業經營者的回答是不相同的。但無論何種回答，人、財、物這三種基本資源是必不可少的。這三種基本資源在企業內部管理中的具體表現形式是：對使用價值的系統管理主要歸結為全面技術與質量管理；對價值的系統管理主要指全面財務管理與全面經濟核算；對人力資源的系統管理就是全面勞動人事管理和企業文化建設。

顯然，全面技術與質量管理，首先得依靠具有高度責任感和系統專業能力的高級工程師，然后得依靠強有力的技術質量管理部門和人員，以及高質量的職工培訓和以質量為生命的優秀文化，這一切都需要相應的人才去運作。

全面財務管理與全面經濟核算，首先得依靠優秀的高級會計師和高級經濟師，然后得依靠高度專業化和高效率的財務管理部門和人員，以及全體職工強烈的效益意識。

全面勞動人事管理和企業文化建設，首先得依靠優秀的高層經理、人力資源專家，然后得依靠具有專業化水平和運作效率的人力資源管理機構和人員，以及企業中濃厚的“以人為本”的文化氛圍。

這三大系統管理，成敗全系于一個因素——人才。

世界各國之間的經濟競爭，說到底，是人才的競爭。作為第二次世界大戰的戰敗國——德國和日本，其資金和設備等大量的財富，都在戰爭中喪失殆盡。卻為什么在不到三十年的時間內又雙雙崛起，成為世界經濟強國？原因很簡單——受到良好教育和具有較高技術水平和管理水平的人才并沒有喪失，保留了人才的“元氣”，這就是它們能在戰后迅速崛起的根本原因。

因此全球性的人才爭奪戰越演越烈，都將人力資源視為企業的戰略資源，也都將對人才的吸引、開發、激勵、保留作為企業最重要的任務。

科學、系統、戰略的人事管理決定企業人才的競爭力

2006-2007年間DDI與美國人力資源管理協會合作，對中國企業人才的流失狀況進行了調查，有215位人力資源代表和862位雇員參與了本次調查。根據調查的統計數據顯示，員工的離職率從幾年前的平均6-8%在逐年上升，到2007年已達到14-20%，如此高的離職率背后，還有61%的中國雇員已準備好跳槽。調查顯示，企業的敬業投入和領導者因素是影響員工留任與否的重要原因，而員工對于重要職業因素的滿意度偏低，也是他們頻繁跳槽的主要原因。也就是說，在中國企業要想留住人才需要制訂出一套具有前瞻性的，高效、科學、系統的人事管理制度，才能真正的發現和吸引人才，同時留住和發展人才，進行繼任規劃。

盈利和追求利潤最大化是企業發展的基本目的，美國的希爾斯百貨公司認為，如果企業要有高的績效和利潤，首先要產品能銷售得出去，而產品是否能銷售得出去,其前提是顧客必須要滿意，顧客是否能滿意,除產品本身質量以外，就取決于員工的服務水平,而員工的服務水平是否能達到企業和顧客的希望，則取決于員工對公司是否滿意，而要讓員工滿意，簡單來說就是要對員工好。但如何是對員工好，其本質和核心內容又是什么？是漲薪還是提高福利,或是提供職業發展平臺和空間，或是其他？這些問題的解決，都只有依靠完善的人事管理制度才能回答和解決。

企業的人事管理是和企業的經營戰略、組織結構體系與文化價值觀緊密聯系的，具有獨特的個性。卓越的人事管理往往是其他企業最難以復制、模仿的管理。因此，通過人事管理來創造競爭優勢就成為企業競爭戰略中的一個重要部分。

根據企業發展時間的不同，可將企業分為建立初期、快速成長期、轉型期和成熟期；根據企業的規模大小，又可以將企業分為大、中、小型和微型企業。即企業發展存在不同的階段，而不同階段的企業對于人力資源的要求和工作重點也各有不同，這就要求企業的人力資源管理者們能運用專業的人力資源管理理念和技能,在企業的不同生命周期中，建立策略性的，不同但卻連貫一致的，人才規劃、任用、薪酬、績效考核、培訓發展（含生涯發展）政策與制度，同時在除維持既定標準外，隨時尋求改善，使企業內的人力資源充分達到“人盡其才”、“全員樂意”、“經營得意”的境地，這些都需要企業必須建立起科學、系統、完善的事管理體系才能實現。

人才的競爭促使企業人事管理的不斷提升、變革、系統、完善

不創新，就出局。激烈的人才競爭，促使企業不得不正視自身的人事管理。有效的人事管理往往是優秀企業的頭等大事，優秀的企業領導通常把1/3的時間用于人事相關的項目上，包括：發掘人才、吸引人才、配置人才和激勵人才。

我們以民營企業為例，試想企業要依靠什么去挖來人才？又要靠什么留住企業的人才？被挖的這個人會考慮哪些要素決定去留問題？

當前民營企業防止人才流失的手段，普遍采用激勵的方式，內容包括薪酬激勵、福利體系、文化激勵等，但在民營企業中普遍采用薪酬激勵。

人員對薪資水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不僅作為人們生存的經濟來源，同時也是員工衡量自身價值的一把尺度。從實際情況來看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企業的人才，也比較成功的從競爭對手那里“挖”到了人才，比如上市后的用友公司財大氣粗，憑借著雄厚的資金做背景，在人才戰略上大膽地使用了高薪策略后，從競爭對手“金碟公司”那里挖走大批的核心骨干人員。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。

第一，薪酬留人是短期的。因為如果有更高的薪酬，人才還是會另謀高“薪”的。據中華英才網2003年第七期的薪資調查報告顯示，78％的人員通過跳槽實現了薪資水平的提升。這在一定程度上說明了人才往往會“這山看著那山高”，一旦獲得更高薪資的機會，企業就無法留住他。

第二，即便高薪酬也留不住人。尤其對于高層領導來說，個人價值是否得到最大實現是他們最關心的問題。金錢或者職位已經不是首要的考慮要素。原摩托羅拉公司的董事長兼總裁陳永正“空降”到微軟，與在摩托羅拉公司每年50多億美元的收入相比，微軟公司大中華區的數億美元的收入是與之無法比擬的。而且在職位、名氣方面也不如摩托羅拉公司。這說明，人才在選擇崗位時，對薪資的考慮是有限的，甚至為了實現個人的價值而選擇較低薪資的崗位。

至于福利激勵，隨著民營企業管理制度的日漸成熟，福利激勵在民營企業中有所運用，大家紛紛希望通過為員工改善員工工作環境，提供優惠的養老、醫療保險和住房，節日祝福，喜喪慰問等福利政策，來保障和提高員工的生活質量。但與國營、外資企業和事業單位相比較，還是存在一定差距，特別是在子女入學、退休福利等方面，幾乎還是空白。因此，在留人方面所發揮的作用并不明顯。

第三，文化激勵。它通過創建一種參與、平等、溝通的工作氛圍，建立起公司內部和諧、融洽、友好的人際關系。據北京一份企業人才調查報告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企業人際關系復雜等軟環境原因則排在第一位。

但文化的吸引也是具有局限性的。摩托羅拉公司以“肯定個人尊嚴”為企業文化的核心，其企業文化不可謂不優秀，但是陳永正仍然選擇了微軟公司。從馬斯洛的需求理論來看，其中可能的原因是由于是高級人才在滿足了這種“受尊重的需求之后”，會產生一種更高的心理需求——實現自我的價值。但是往往有些企業注重整個企業普遍的文化，忽略了不同層次的人對文化的不同需求，導致留住了普通員工，卻流失了頂尖人才。因此，激勵方式只能在一定程度和一定時間內緩和人事流動的問題，它并不能真正的抵擋在強有力競爭壓力下，人才不被對手“挖”走的問題。

顯而易見，傳統的解決方法在解決人才競爭的問題中存在一定程度局限性。員工流失的原因和企業人事管理的癥結了解清楚后，企業就應對癥下藥，第一，觀念決定變革。第二，“以人為本”的管理模式。在員工中樹立起企業是員工的命運共同體、利益共同體，員工是企業的主體、根本的思想。在日常工作中，管理者應急員工所急、想員工所想，充分尊重、兌現勞動者的各項權利，才能在從淺到深各個層次上激勵員工，使勞動者感受到家庭般的溫暖，愿意與工作單位結成利益共同體甚至情感共同體。第三，為了實現高效率和高效益，引入必要的競爭機制，但必須清楚地認識到：員工之間的競爭，是根本利益一致的企業主人之間的競爭，是合作性的競爭。每個企業應該根據自己的廠（公司）情，確定一個合適的競爭力度，形成健康的競爭和合作的格局。

（作者單位：重慶洋世達房地產開發有限公司）