“ 道 ”與“術(shù)”的融通

□文/李 平

“ 道 ”與“術(shù)”的融通

About Amoeba Business Model

□文/李 平

稻盛和夫 1932年出生于日本鹿兒島，鹿兒島大學(xué)畢業(yè)。技術(shù)員出身的他，最終成功締造了兩家名列全球500強(qiáng)的大企業(yè)。27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司，兩大事業(yè)皆以驚人的速度成長(zhǎng)。在日本經(jīng)濟(jì)界，稻盛和夫稱得上是一位白手起家創(chuàng)業(yè)成功的本土派傳奇人物，也是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡的締造者和重要的見(jiàn)證者之一。

稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)初期，既負(fù)責(zé)管理、又負(fù)責(zé)研發(fā)，還負(fù)責(zé)營(yíng)銷。可當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，他感到心力交瘁、苦不堪言，曾經(jīng)夢(mèng)想有多個(gè)分身可以到公司重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成若干個(gè)所謂的“阿米巴”，從內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)，賦予重任，后來(lái)驚奇的發(fā)現(xiàn)，原本被認(rèn)為只能做雜工的人，逐漸成長(zhǎng)為阿米巴的負(fù)責(zé)人，直至公司的核心領(lǐng)導(dǎo)。基于這種充分賦權(quán)模式的推廣，京瓷公司也從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小作坊式工廠，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展進(jìn)而成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。

阿米巴，一種寄生于動(dòng)物體內(nèi)的蟲(chóng)子，在空氣與土壤中也能常常見(jiàn)到它的身影。阿米巴利用假足進(jìn)行最原始的蠕動(dòng)。當(dāng)環(huán)境惡劣時(shí)，蟲(chóng)子就會(huì)變成圓形的囊，在囊外形成一層保護(hù)膜，當(dāng)環(huán)境適宜時(shí)，囊就會(huì)裂開(kāi)，重新變成蟲(chóng)。依靠這樣靈活易變的習(xí)性，它能適應(yīng)任何復(fù)雜惡劣的環(huán)境。

神戶大學(xué)的教授三矢裕在《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》中總結(jié)道：阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)；以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；自上而下和自下而上的整合和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。

“阿米巴式經(jīng)營(yíng)”不是單純逐利的管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。事情其實(shí)并不復(fù)雜，阿米巴模式是以“每個(gè)人都可能是經(jīng)營(yíng)者”為基點(diǎn)的。雖然現(xiàn)在許多企業(yè)也在講“全員經(jīng)營(yíng)”，實(shí)際上往往是把員工當(dāng)成信息源或者給他們一些心理滿足。阿米巴規(guī)模非常小，每一位員工的合理建議會(huì)被迅速采納，產(chǎn)生的貢獻(xiàn)也會(huì)比較大，這樣就使員工必須全身心的投入，雖然辛苦，卻更有價(jià)值。

“阿米巴式經(jīng)營(yíng)”是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度上的，把核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，積極培養(yǎng)員工完成目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)。公司把阿米巴的經(jīng)營(yíng)權(quán)交由沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的員工，然后會(huì)簡(jiǎn)明扼要的教給他“單位時(shí)間核算”的算法。提高單位時(shí)間核算的辦法只有三種：增加銷售額、削減費(fèi)用或者縮短勞動(dòng)時(shí)間，只要瞄準(zhǔn)其中一種想方設(shè)法地改善就可以了。

關(guān)于組織形勢(shì)的扁平化，管理學(xué)界有著不同的看法。當(dāng)然，設(shè)置過(guò)多的管理階層固然毫無(wú)必要，但橫向管理的過(guò)度擴(kuò)張也可能超出管理者的管理能力。而“阿米巴式經(jīng)營(yíng)”是提倡細(xì)分組織以達(dá)到透明化管理的。以小超市為例，超市每天早晨從籮筐中拿錢(qián)去進(jìn)貨，每賣掉一件商品就把錢(qián)放到籮筐中，打烊后籮筐里的錢(qián)減去早晨籮筐里的就能計(jì)算出當(dāng)天的收益。如果只有一個(gè)籮筐，那你將無(wú)法知道哪些商品利潤(rùn)比較大、比較好賣，哪些商品利潤(rùn)比較薄、比較難賣。但如果將每個(gè)商品下放上一個(gè)籮筐，這個(gè)問(wèn)題就很好解決了。讓每個(gè)阿米巴都知道彼此的業(yè)績(jī)非常重要，可以更為有效的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，自上而下和自下而上的模式那個(gè)更為重要？ 同樣，這也是一個(gè)飽受爭(zhēng)議的話題。其實(shí)，最理想的狀態(tài)應(yīng)該是兩者的有機(jī)結(jié)合。當(dāng)初稻盛先生提出KDDI進(jìn)軍手機(jī)領(lǐng)域時(shí)，KDDI的董事們就曾強(qiáng)烈反對(duì)。他們成立不久，前途未卜，擺在他們面前的卻是“NTT做了，可帶來(lái)了赤字”，“美國(guó)做了，可沒(méi)有一家是盈利的”。而稻盛先生并不死心，經(jīng)過(guò)反復(fù)游說(shuō)，終于有一位董事同意了，最后稻盛先生說(shuō)：“那我們倆開(kāi)始做吧”。關(guān)于自上而下或者自下而上的爭(zhēng)論都是形式上的問(wèn)題，而稻盛先生始終相信“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”、“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)”，因?yàn)橹挥杏H臨現(xiàn)場(chǎng)，了解實(shí)際，這樣的決策才有意義。

稻盛先生認(rèn)為：“阿米巴式經(jīng)營(yíng)”的最根本目的就是培養(yǎng)人才。京瓷通過(guò)把阿米巴的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給員工，源源不斷地培育出無(wú)數(shù)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。一方面，通過(guò)各種職業(yè)教育和實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使得一大批員工成為獨(dú)立阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人。另一方面也成功地避免了隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大而滋生起來(lái)的資源配置問(wèn)題和大企業(yè)病……

然而，正如任何一種經(jīng)營(yíng)模式一樣，“阿米巴式經(jīng)營(yíng)”并不是包治百病的靈丹妙藥，也非不附帶任何條件的教條定律。實(shí)現(xiàn)“阿米巴式經(jīng)營(yíng)”還是需要一些條件的。

第一，企業(yè)要建立內(nèi)部的信任機(jī)制。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)即阿米巴式經(jīng)營(yíng)。

第二，企業(yè)要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)核算。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。

第三，企業(yè)要建立數(shù)據(jù)及時(shí)反饋現(xiàn)場(chǎng)機(jī)制。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。

第四，企業(yè)要建立完善的員工培訓(xùn)。阿米巴式經(jīng)營(yíng)是一種賦權(quán)式的經(jīng)營(yíng)模式，其中有效賦權(quán)是整個(gè)模式的關(guān)鍵。現(xiàn)場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。

正如稻盛和夫（北京）公司董事長(zhǎng)曹岫云先生在《創(chuàng)造高效益的阿米巴模式》一書(shū)中的序言中所說(shuō)的那樣：“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種管理模式，它似乎是“術(shù)”，但它有效實(shí)施的前提在于對(duì)“作為人，何謂正確”的“道”的思考。在日本，有很多企業(yè)導(dǎo)入過(guò)“阿米巴式經(jīng)營(yíng)”，凡是把它單純當(dāng)成“術(shù)”的，大體上都失敗了。凡是把它當(dāng)成“道”和“術(shù)”相結(jié)合的都成功了。