美的集團擴張戰略風險與經營措施

王靜峰 賀正飛

美的集團是一家以家電業為主的大型民營企業集團。這些年來美的集團一直保持著持續、快速的增長。最近十年，美的集團的年均銷售收入增長速度超過30%。2010年，美的集團整體實現銷售收入達1150億元，成為國內繼海爾之后第二個年銷售收入突破千億元大關的家電企業。

2010年底，美的雄心勃勃地公布了下一個五年規劃─2015年銷售規模突破2000億元，出口達到100億美元，實現再造一個美的的目標。”當外界還在質疑這一目標是否過于冒進時，美的集團2011年第一季度實現銷售收入已經接近500億元，同比增長了60%以上，其中，上市公司美的電器公布的一季報顯示，當季營業收入304.81億元，同比增長96.13%，2010年一季度收入還與青島海爾、格力電器旗鼓相當的美的電器2011年一季度的收入幾乎相當于后兩者的總和（青島海爾164.78億元，格力電器 172.74億元）。

一、美的擴張戰略的潛在風險因素分析

在美的快速擴張的背后，也面臨著一些潛在的風險。下面，將依據美的集團旗下的主要上市公司─美的電器的年報、季報提供的相關財務數據對美的面臨的潛在風險因素進行分析。

1.企業的快速擴張得不到行業成長性的支撐。在2010年美的電器的主要營業收入構成中，空調、冰箱、洗衣機分別占主營收入的64.73%、13.33%、13.03%，三項業務合計占主營收入的91.11%。從行業生命周期的角度來看，空調、冰箱、洗衣機是屬于已經進入成熟期的行業，盡管最近幾年在國家的家電下鄉和家電以舊換新政策的刺激下出現了較快的行業增長，但目前的這種增長速度是難以持續的，隨著國家的家電下鄉和家電以舊換新政策的逐步退出，這些行業將重新恢復成熟期行業的所具有的低速增長的特征。因此，類似美的2011年一季度營業收入同比增長96.13%的速度未來將缺乏行業增長的支撐。

2.營業收入增長與凈利潤增長不成比例。美的電器公布的2011年一季報顯示，當季主要營業收入同比增長96.13%，但凈利潤同比只增長了12.65%。與之形成鮮明對比是，作為美的主要競爭對手的兩家上市公司青島海爾和格力電器，2011年一季度主要營業收入同比增長分別為23.77%和68.31%，凈利潤同比增長分別為48.65%和46.27%，從中可以看出，與美的電器相比，雖然青島海爾和格力電器的營業收入增長率都不及美的，但凈利潤增長率卻遠遠超過了美的。由此排除了美的低凈利潤增長率是由于行業惡性價格競爭所致的可能。那么，究竟是什么原因導致美的營業收入增長與凈利潤增長不成比例的呢？從美的電器2011年一季報來看，營業成本、營業費用、管理費用等各項成本費用指標并沒有出現明顯的異常變化，由此也基本可以排除成本費用的因素。至此，剩下的最有可能的原因就是美的的銷售利潤率低，即美的的營業收入增長與市場占有率提高主要是通過價格戰獲得的，這一推測可以從美的電器與主要競爭對手的營業利潤率指標得到佐證─美的、格力、海爾一季度的營業利潤率分別為2.68%、3.52%、4.74%，美的的營業利潤率水平只及海爾的56.5%，這意味著美的304.81億元的主營收入與海爾164.78億元的主營收入所換來的利潤相差無幾。

從企業戰略管理的角度來看，企業實行擴張戰略，無論是營業收入的增長還是市場占有率的提高，最終目的是為了通過規模經濟效應和經驗曲線效應來降低單位產品成本，從而獲取更大的利潤。美的營業收入增長與凈利潤增長的不成比例，使美的陷入了擴張戰略的悖論─高增長并未帶來高收益，這絕對不是美的真正想要的結果。

3.以價格戰搶占市場容易招致競爭對手的報復。上面的分析中提到，美的營業收入的快速增長主要是通過價格戰獲得的。企業競爭的理論和經驗告訴我們，如果一個企業通過價格戰來與競爭對手爭奪市場，往往會遭到競爭對手的報復或抵抗。如果競爭行動和反擊行動逐步升級，則行業中所有企業都可能遭受損失，甚至影響行業自身的發展。如果一個行業內部主要競爭對手基本上勢均力敵，則行業內部的競爭很可能將十分激烈，在這種情況下，某個企業要想成為行業的領導企業，就需要付出較高的代價。對于美的目前這種咄咄逼人的市場進攻態勢，不禁讓人聯想起家電業的另一家知名上市公司─四川長虹。20世紀90年代，四川長虹在國內彩電市場上通過價格戰和規模的迅速擴張，將一批實力較弱的彩電企業清理出了市場，成為了國內彩電市場占有率第一的龍頭企業。1997年，長虹的國內市場占有率曾經高達35%，而且獲得了豐厚的利潤。此后，在彩電市場已經形成由幾家實力較強的企業控制的局面下，長虹繼續發動的價格戰引發了彩電業的惡性價格競爭，彩電業出現了行業性的虧損，長虹也陷入了經營困境，長虹至今仍然在遭受著當年價格戰后遺癥的折磨。如今的美的與當年的長虹頗有幾分相似─都是在向實力強大的競爭對手發動價格戰。對于美的主要競爭對手的海爾和格力來說，有著比美的更大的利潤空間來支撐他們打價格戰，價格戰對這兩家企業來說不是能不能打的問題，而是想不想打的問題。如果海爾和格力也采取價格戰的方式與美的爭奪市場，美的未必能夠占到多少便宜。此外，最近有消息宣稱，格力和海爾正在探討通過銷售渠道的聯合來共同對付美的擴張。

4.價格戰可能給企業的品牌聲譽造成損害。品牌作為企業擁有的無形資產在企業市場競爭中正發揮著越來越重要的作用。在現代市場經濟中，企業之間的競爭，在一定程度上就是企業品牌之間的競爭。一般而言，一個企業擁有的品牌價值越大，品牌的知名度和美譽度越高，其市場競爭力就越強。盡管在市場競爭中率先發動價格戰的企業往往能夠在擴大銷售額和市場占有率方面起到立竿見影的作用，但企業的低價銷售、尤其是長期低價銷售產品的做法有可能會使消費者把該品牌與低價低質或低價低端聯系在一起，從而給企業的品牌聲譽造成損害，并且低端品牌的形象一旦形成，將很難在短時期內改變。在由睿富全球排行榜與北京名牌資產評估有限公司共同發布的“2010中國最有價值品牌排行榜”中，海爾以855億元的品牌價值蟬聯第一，美的則以497億元名列第六。由此可以看出美的與其競爭對手海爾在品牌方面是存在明顯差距的。此外，在品牌定位方面，海爾經過多年的努力，已經確立了自己在國內外市場上的中高端品牌形象；而美的的品牌定位則顯得不甚清晰。美的在自己的品牌并不占優的條件下發動價格戰，如果僅是偶爾為之尚無傷大雅，要是持續進行則難以避免對品牌聲譽產生負面影響。

5.國際化經營的水平低。在美的的擴張戰略中，海外市場被寄予厚望。在美的電器近三年（2008-2010年）的主營業務收入構成中，海外市場所占比重分別為36.29%、28.83%、27.6%，從中可以看出海外市場已經成為美的營業收入來源的重要組成部分。在國際化經營方面，與海爾選擇率先開發歐美發達國家市場、積極推行本土化戰略、已確立了自己國際市場上的中高端品牌的形象不同，美的目前的國際化經營還處在以OEM為主的初級階段， OEM即俗稱的代工，以OEM形式外銷的企業只能獲得微薄的代工費，而且始終處于產業價值鏈的底端，還處處受制于人。雖然美的已開始在海外市場進行自有品牌的推廣，但由于美的的自有品牌在海外市場的知名度和美譽度非常有限，自有品牌的推廣會是一項長期、艱巨的工作。如果美的仍然靠價格手段去搶占海外市場，不但不利于其國際化品牌形象的建設，而且容易成為國外反傾銷的制裁對象。

二、對美的的幾點建議

1.由數量型增長向質量效益型增長轉變。在企業的擴張戰略中，銷售收入的增長和市場占有率的提高都只是手段而并非目的，企業的最終目的是為了獲取更多的利潤。靠犧牲利潤來擴大市場只能是一時的權宜之計，而不能成為企業的長期戰略。美的近來的表現總讓人感覺有點心浮氣躁，似乎把數量增長看得重于一切，急于追求市場排名第一之類的虛名，在有意無意之間忽視了增長的質量與效益，這未免有些本末倒置。美的只有把自己的擴張戰略由數量型增長轉變為質量效益型增長，企業才能步入良性發展的軌道。

2.價格戰要適可而止。價格戰是一把“雙刃劍”，在傷到競爭對手的同時，也有可能自傷。尤其是在競爭對手實力比較接近的情況下，價格戰有可能引發行業性的價格惡性競爭，價格戰的始作俑者也難以獨善其身。從目前美的與主要競爭對手的實力來看，美的并不具備短期內擊敗競爭對手的實力，甚至在某些方面美的還不如其競爭對手。例如，在品牌的知名度和美譽度方面，美的不如海爾；在空調的專業化經營方面，格力似乎更勝一籌。在這樣的競爭態勢下，美的想通過價格戰排擠競爭對手未免有些一廂情愿。美的應學會與強大對手和平共處，價格戰要適可而止。

3.加大品牌建設力度。前面已經提到，美的的品牌定位不夠清晰，在品牌的知名度和美譽度方面與主要競爭對手海爾之間存在不小差距。對于立志打造世界級企業的美的來說，不僅需要對自己的品牌進行清晰、準確的定位，而且還要處理好旗下美的、小天鵝、榮事達、華凌等多品牌之間的關系，使各個品牌形成市場合力。還要通過多種舉措不斷提高品牌在國內外市場上的知名度和美譽度，促使美的品牌由國內知名品牌向國際知名品牌的目標邁進。

4.努力提高國際化經營水平。要改變目前美的國際化經營水平低的局面，必須從改變以OEM為主的外銷模式開始，在海外市場大力推廣自有品牌，提高外銷產品的附加值。美的在今后國際化經營中，應將國際化與本土化相結合，積極進行海外直接投資，根據所在國市場實際的進行本土化的生產、銷售和研發，不斷提升自己在國際產業分工中的地位和品牌形象，力爭向產業價值鏈的高端延伸。

（作者單位：曲靖師范學院經濟與管理學院）