錢暉：建筑施工企業的集團管控信息化

北京久其軟件股份有限公司（以下稱久其軟件）是中國領先的管理軟件供應商，主要從事報表管理軟件、商業智能軟件、電子政務軟件和集團管控軟件的研究與開發。1997年，久其軟件創建于北京中關村，經過10余年的發展，逐漸形成了以北京總部為核心，以全國30多家分支機構為節點的營銷、研發、服務和咨詢體系。

2009年8月11日，久其軟件在深圳證券交易所掛牌交易（股票名稱：久其軟件；股票代碼：002279）。公司注冊資本1.1億元，現有員工1300余人。2006年至今，久其軟件連續獲得“國家規劃布局內重點軟件企業”稱號。久其軟件長期致力于為政府部門和企業集團提供咨詢及信息化管理解決方案，研究設計開發的決算報表、合并報表、商業智能、決策分析、戰略管理、全面預算、集中核算、財輔管理、資產管理、全面績效、風險管理、項目管理、經營統計和綜合業務應用等系統，在財政、國資、統計、民政、交通、通信、金融、建筑、冶金、軍工、能源、化工、旅游和商貿等多個領域發揮著重要作用。

作為久其軟件解決方案品牌的主力軍，政府監管與服務解決方案(GMS)、政府統計信息化解決方案(GSI)和集團管控解決方案(GMC)正在為廣大用戶提供系統專業的咨詢服務和產品技術支持。久其軟件用戶遍布各級政府部門、直屬機構和大型國有企業集團，用戶數量逾百萬，并與40多個國家政府部門和80多家中央企業集團建立了長期合作關系。

在對企業集團研究的過程中，久其發現企業集團管理呈現出集團化運作、集約化發展和精細化管理的特點，企業集團經營具有經營規模快速擴大、產業鏈條不斷延伸和經營業態逐步多元的趨勢。

北京久其軟件股份有限公司集團管控解決方案總監 錢暉

企業集團形成動因涵蓋了多方面因素。有的是單一行業形成產業集團，如中石油、中國電信、中煙等，這是為了獲得規模效益。有的是縱向一體化產業集團，例如鋼鐵企業、汽車制造等，這是為了降低交易成本。有些是橫向一體化產業集團，例如家電行業和信息行業，這有利于關鍵資源的共享。有的是非相關多元化產業集團，例如投資控股公司，其目的在于分散投資風險。對于中央或地方政府主導成立的各種類型企業集團來說，行政性重組改制是企業集團的形成主導因素。

企業集團形成以后，會經歷不同的發展階段，企業集團的整合模式與信息化、管理有密切的關系。一般來說，企業集團基本通過并購進行集團整合，實現投資收益和資本控制，這是整合的第一階段。大部分中國的企業集團現在處于第二階段——管理整合階段，管理整合的目的是很明確的，企業要共享資源，規范管理，關注資產、財務、人事和資金，建筑行業更主要關注項目管理。第三階段，企業會進行業務整合，關注供應鏈和業務系統，目的是為了獲得協同效應、規模效益，從而降低成本。第四階段是更高層次的文化整合，企業集團塑造出自身的文化。現今大部分的企業集團還處在集團整合和業務整合的階段。

圖1 企業集團組織架構

企業集團具有自身的組織機構和發展特點，一般通過戰略規劃、戰略運營、財務管控和職能管控等方式運作。企業集團若想做大，資本運營是非常重要的。（如圖1）

施工企業集團下面有總公司或者各個工程局、項目部、法人公司以及區域性、專業化的公司，這些都是集團全資企業；控股企業或者參股企業通過報表合并、關聯交易來實現。久其為企業集團管控提供的產品和解決方案是管控智能，包含四大核心領域：戰略管控、運營管控、財務管控和風險管控。集團管控模式多種多樣，信息化的實現方式可以靈活多變。集團管控信息化建設目標可以歸納為，使戰略管控落地，打造財務管控體系，搭建運營管控平臺，以及完善風險管控機制。

企業集團信息化都有自己的IT整體架構、IT平臺、IT基礎設施，以及IT治理結構（包括規章制度，信息化投資結構等）。系統實施以后，集團可以建立數字中心，商業智能和決策支持平臺。

集團管控的信息化藍圖如圖2所示。集團管控信息化與一般ERP系統的差別在什么地方？一般的ERP等信息化系統注重流程化和平面化；集團管控信息化作為細分ERP市場，更加關注的是垂直管理。在建筑施工行業，從項目部到區域公司再到專業公司、工程局，這些系統怎么進行管控？如前所述，集團是從戰略、財務、運營和風險四個角度來實施。

圖2 久其GMC集團管控信息化藍圖

集團管控信息化產品體系如圖3所示。基于Java和SOA架構的業務支撐開發平臺擁有知識產權和產品體系。集團管控解決方案如圖4所示。建筑施工企業最核心的系統是項目管理系統。

圖3 久其GMC集團管控信息化產品體系

圖4 集團管控解決方案

業務和財務一體化進程包括財務集中核算、供應鏈管理、資金的集中管理和資產的動態管理等，這有助于實現戰略計劃和控制的一體化。全面預算管理是最重要的一個方面，這是真正能將戰略落地的一個系統，包括項目預算、成本費用控制、建筑施工行業責任成本的管理等。

我們關心的資本運營、財務監管，包括內部的風險管理、股權、產權和投資項目管理都在信息化建設的層面上做。對于每個企業而言，只有運營和管理是不夠的，還需要有激勵機制。集團管控信息化建設目標可以概括為幾個“一體化”：業務財務一體化，資本運營與財務監管一體化，戰略、計劃與控制一體化，以及績效考評與財經分析一體化。

建筑施工管控信息化建設基本的信息體系有OA、IT的基礎架構等。信息化建設的核心系統包括全面預算管理、資金集中管理、工程項目管理、風險內控管理以及決策支持系統。這些項目管理平臺在應用程度和實施難度上是存在一些差異的。有些企業投資比較多，資本運營平臺就變成企業發展非常重要的組成部分。資本運營包括產權、股權、財務監管、對參股公司的監管等內容。企業集團的管控與集團企業的規模和信息化的程度有關。真正將戰略落地，而且與運營融為一體，需要實現戰略計劃和控制一體化。實際上，最核心的產品是全面預算，這是久其接觸到的許多建筑施工企業建立起來的核心系統。最重要的業務系統是工程項目管理，次之是全面預算管理系統。項目管理也好，資金管理也好，有了全面預算的體系，信息化建設基本就有了最基本的框架。

業務計劃、戰略規劃、預算與績效之間的SBP循環如圖5所示。通過與戰略銜接，實現戰略導向的全面預算管理。從集團管控的層面看待全面預算和項目的聯合，從業務計劃和業務部門的項目管理入手，實現計劃與預算一體化管理，業務與財務對接。全面預算體現在全員、全額、全過程和全生命周期的管理，包括預算編制和執行控制一體化。一般企業在編制全面預算的時候，久其會從管理的角度建議實行定額和歸口管理。具體而言，對管理費用實行歸口管理，每一項費用都需要由歸口部門提供定額標準。預算不能放在歸口，必須和執行、控制聯系在一起，預算編制與執行控制一體化真正避免了“形式主義”。預算指標還可以為績效考核提供依據。整體項目計劃和全面預算結合在一起，乃至與績效考核指標結合到一起，實現業務計劃、戰略規劃、預算與績效之間的循環，提升績效。

以項目管理為基礎的全面預算管理系統如圖6所示，通過聯動的戰略和目標，確定項目的規劃，通過合同審批進行整合。各層級的管理部門由下至上將預算匯總過以后，在集團層面形成項目全面預算的模板，這種模板通過預算目標的下達，變成整個集團的上報的模板。通過下達上報模板，在各管理層面編制各種預算，形成預算管理，包括立項、審批、項目執行過程、接口、核算集成和資金系統對接等，實施預算控制。

全面預算管理系統的核心是全員、全額、全過程，其中，全過程一定要從編制下達到調整，再到執行控制，通過接口可設置多處預算控制點。通過預算模板的分析和設置，與績效完全掛鉤。久其建議施工企業現階段實施以項目管理為基礎的全面預算管理系統。

圖5 業務計劃、戰略規劃、預算與績效之間的SBP循環

圖6 以項目管理為基礎的全面預算管理系統