張義平：標準化強基 信息化固本

中建三局第一建設工程有限責任公司（以下稱中建三局一公司或公司）是中國建筑工程總公司三級法人單位，1952年在上海成立。公司承建了一系列高大名優工程，創造了社會各界聞名的“兩個速度”和“兩個水平”：即20世紀80年代，在國貿大廈工程施工中創造了三天一層樓的“深圳速度”，將中國建筑施工從高層推向超高層的水平；90年代，在地王大廈工程施工中，以兩天半一個結構層的施工周期，又創造了“新深圳速度”，并將中國建筑施工從超高層推向了可與世界級摩天大樓相媲美的水平。公司迄今榮獲魯班金像獎和國家優質工程獎（含參建）達31次。現有管理人員4182名，其中一級建造師268人，高級職稱以上的259人，中級職稱以上的908人。2010年公司合約額230億元，經營額108億元，效益為1.8億元；預計2011年整個公司合約額可達400億元，經營額150億元，效益3億元。

公司實施管理的標準化、信息化和施工行業目前的發展趨勢有很大關系。組織變革伊始，公司改變了以前傳統的固定的組織機構形式，20世紀80年代形成了以“三個一次性”和“兩制”為標志的動態的項目管理團隊，分別是一次性的臨時機構、一次性的授權機構和一次性的成本中心，以及項目承包責任制和項目成本核算制“兩制”。到20世紀90年代，隨著市場競爭加劇，產生了“過程精品、標價分離、CI形象”三位一體的項目管理新模式。21世紀初出現了以法人管項目和三次經營為標志的項目管理新形式。如今大家都開始研究工程總承包管理這一新內涵。從行業發展趨勢來講，規范化和集約化是施工企業項目管理的總體趨勢。在這個趨勢下，基于信息化背景的標準化建設是打造企業比較優勢的必然選擇。

中建三局第一建設工程有限責任公司信息中心主任 張義平

企業盡管在深厚的歷史積淀中發展比較穩定，但是仍然伴隨著規模急劇擴張，凸顯了一些管理問題。一是區域發展不均衡。公司既有年效益5000萬元以上的土建分公司，也有虧損幾千萬元的分公司。按照傳統的管理形態，公司更多是把管理績效寄托在某個管理團隊甚至是某一個管理者身上。選對了團隊或個人，公司在該地區或項目上就能夠獲得可觀的收益；反之對公司可能是一場災難。這種管理方式已經不再適應公司規模擴展背景下的管理需要。二是企業整體風險掌控力不強。公司與項目部的溝通依然沿用會議、報表、傳真等方式，對項目信息了解滯后，不能及時發現問題，待問題發現已經成了事實。三是制度執行力不強。為了解決發現的問題，公司制定了相應的制度。但是公司缺乏有效的監控手段，制度是否得到了有效的執行，執行到什么程度，效果是好是壞等不能得到及時的監控。四是經驗無法得到有效積累、傳承。同樣的經驗在不同區域的分公司無法共享，可能需要重新摸索；同樣的教訓也可能再次發生。

為了解決上述問題，信息化是公司首先想到的選擇。實施過程并不是一帆風順的。2001年，公司與一家軟件公司合作，以計劃為龍頭，以成本為主線，共同開發了項目管理軟件，在今天看來有重要的意義；但是當時的推進過程無疾而終。痛定思痛，我們發現是由于整個軟件的開發方式、推進方式與企業的實際管理水平有較大差距。系統太超前，脫離了公司的管理實際，因而無法得到有效應用，這是公司的第一次教訓。第二次教訓是在2007年，公司以特級資質重新就位為契機重新進行了信息化管理的嘗試，主要以項目管理手冊和三個體系文件為依據，開創了綜合項目管理系統。雖然系統迅速在各項目部中鋪開應用，但是應用效果并沒有達到公司的預期。這其中的原因：首先，系統為了應付特級資質考評而倉促上線，本身就存在許多的問題；其次，公司的13個分子公司以自己的管理特點與思路特殊為理由，對系統統一規定的表單等格式有抵觸情緒，致使信息系統無法順利推行；再次，公司缺乏完善統一的管理崗位標準化體系，很多工作無法落實到崗或問責到人；第四，項目部數據上報疲于應對公司的檢查，出現報表實際兩張皮的現象。

信息系統推進連遭兩次碰壁，公司并沒有偃旗息鼓，而是在挫折中對信息化形成了更為清醒的認識。推行不力不是因為信息系統本身不好，信息化是手段和工具，是固化管理標準、強化管理制度的載體，其根本目的是強化管理，提高管理水平和管理效益。

檢討得失，統一認識，管理的標準化是企業實現規范化、集約化管理的基礎；信息化是通過管理手段的創新來促進標準化制度體系的執行，提升管理效率。這一次公司制訂了清晰的目標，即通過管理的標準化和流程化，實現管理的規范化；用信息化固化管理標準化的要求，以信息化促進標準化體系的實施。

在這種認識下，公司重新對信息化工作進行部署，無論是以往成功的經驗還是失敗的教訓，一律推到重來。圍繞總體目標，公司總體策劃，分步實施，建立起標準化體系。將信息化與標準化作為一個整體進行策劃。

2009開始，公司組織了總部主要業務部門的骨干、分公司的業務骨干和項目各業務系統的專業骨干共30多人，在管理咨詢公司的協助下，對公司的管理體系進行了全面的梳理，建立起標準化體系。無論業務活動有效與否，科學與否，公司把所有的管理制度和管理要求進行了梳理，共計4000余項。在梳理業務活動的基礎上，分業務系統進行了標準化，將總公司以及各個區域分公司的管理方法進行總結歸納和規范提煉，形成當前對公司管理最有利、執行最有效的業務系統的管理新流程。對業務系統之間的交叉部分通過討論來解決，在討論中還涉及到一些權利的變更和利益的重新分配。

公司上下聯動縱橫結合，推進標準化體系的執行，以業務系統的推動為主導，以專業系統縱向推動作為內力，通過系統的驅動達到流程執行的目的。分層負責，系統協調，以信息化部門橫向推動為外力。強化培訓和過程考核，大力做好管理標準化推進工作，為信息系統的實施奠定基礎。及時溝通，動態完善，建立管理流程的動態機制。在推動中完善標準化體系，開創了綜合管理信息系統，形成決策支持平臺和市場、大生產管理、財務、商務四個流程手冊。為了支持流程手冊的管理執行，公司建立了崗位職責標準化體系、授權標準化體系、績效考核標準化體系、業務管理標準化體系以及信息技術標準化體系。

圖1 項目全生命周期前后貫通

圖2 業務系統內部前后貫通

信息系統目前在公司范圍內全面推行，主要解決了以往傳統的管理手段無法解決的問題。首先是信息溝通問題，信息系統使公司實現了四個方面的全面貫通。1、施工項目全生命周期的全面貫通。其中，項目總結形成知識體系的一部分，履約評審收納了客戶評價，可以作為下一輪市場營銷的依據（圖1）。2、業務系統內部貫通。以材料管理為例，從材料總計劃、材料月度計劃到材料采購、驗收、入庫、結算，系統內部的數據是前后關聯的，前面的工作不做，后面的工作是無法開展的（圖2）。3、業務系統之間的橫向貫通。以成本核算為例，依據商務部門提供的初始毛利率以及預計收入成本變動情況，財務部門每個月進行收入成本毛利率計算；再根據各個業務部門的材料、勞務、機械設備等實際消耗成本，依據建造合同法按照毛利率核算收入。將這一收入同商務部門的內部報量進行對比分析，如果偏差在5%以內視為合理，如果偏差超過5%就要進行分析并在下一個月度進行調整（圖3）。再如，項目的資金計劃從分包的建設款申請、材料設備的結算數據而來，建設款申請要通過生產部門供貨方的考評，生產系統提供的生產技術加以確認，這些數據來自前期在分公司簽訂的合同。這些數據要貫通起來，最后形成部門資金計劃。（圖4）4、實現了公司、區域公司、項目部之間縱向貫通。信息“四通”的實現打破了項目管理生命周期內的信息孤島現象，各環節相互銜接并相互印證制約，實現了企業的“一體化”管理。業務管理實現了運營管控和業務管控（圖5、圖6）。資源實現了分供資源集中和資金集中（圖7、圖8）。

公司以標準化、信息化推進為契機，同步啟動了區域整合工作，將原有的12家下屬分公司整合為5大區域分公司，大大縮短了管理鏈條，使得企業基礎管理、風險控制能力增強，企業下屬區域公司發展不平衡局面得到了扭轉。企業風險控制水平有了極大提升，對項目掌控能力大為提升，杜絕了虧損項目。經濟效益和社會效益凸顯的同時，公司總結出實施信息化的體會，即公司在不同的發展階段有不同的矛盾，需要具體問題具體分析，逐一突破；實施信息化需要妥善處理好管理標準化和信息化的關系，從而讓企業的管理復制成為可能。另外，施工企業信息化是一個相對漫長的過程，保持主要領導與意志的延續性對這項工作的推動非常關鍵。

圖3 業務系統之間橫向貫通

圖4 材料、合同與資金計劃

圖5 業務管理實現了運營管控

圖6 業務管理實現了業務管控

圖7 資源集中管理實現了分供資源集中

圖8 資源集中管理實現了資金集中