偉大的企業都有 “ 最高準則”

阿蘭. 道伊奇曼

20世紀50年代，在麥當勞的早期歲月中，麥當勞創始人雷·克羅克高舉“三面大旗”——質量、服務和清潔。多年后，克羅克又多了“一面旗幟”——價值觀。即使在今天看來，他提出的這4項標準，對于快餐業而言都極為重要，以至于沒有哪家企業，能逃得掉這一“最高準則”。

追求完美的清潔度

20世紀50年代，麥當勞準備在全美范圍內招募特許經營權的人選。克羅克本人擁有一家麥當勞店，他在這個示范店內展示了他對清潔的高度關注。當時負責烤肉的弗雷德·特納對老板的著魔程度印象深刻：“我常見克羅克親自用水管沖洗停車場，清空垃圾桶，用刮刀刮去混凝土外墻上的口香糖。”

當人們第一次聽說麥當勞的“最高準則”時，常常會心生疑惑——一家餐館也能傳遞如此完美的價值觀？它的漢堡包才15美分一個。盡管如此，仍然質量上乘。

餐館設施的設計也有助于消除人們天生的抗拒——內部照明良好，密閉的廚房四周是潔凈的玻璃，顧客能親眼見到新鮮的原料在干凈的環境下被加工成食物的操作過程。清潔度使人們更容易信服產品的質量和價值。

特納第一次看到麥當勞時就想：“這里太干凈了，一切都那么美好。”他變成了克羅克的忠實雇員，并很快從烤肉工晉升為管理人員。1958年，他制定了一份長達75頁的有關麥當勞經營的操作標準，其中的一半內容都與清潔過程的細節有關。

即使在今天看來，克羅克的愿景仍頗具遠見。一項由威斯康星大學進行的研究發現，餐廳的清潔度是顧客在選擇快餐館時的首要決定因素，相比便捷的地理位置、價格、營養價值、員工的親善程度及工作能力等因素，要重要得多。然而，克羅克之所以偉大，并非是他實現了員工對清潔度的持久認知，而是他確實使得數萬名員工保持著數千家餐館那一塵不染的環境。

B計劃的真諦

聯邦快遞公司在其創始人和董事會主席弗雷德·史密斯的領導下，于20世紀70年代首次提出，讓消費者相信，聯邦快遞將“絕對、準確”地將他們的包裹在次日送達目的地。

史密斯遵循的是其“最高準則”——可靠性。這意味著聯邦快遞的雇員，尤其是那些分散在辦公室外工作的雇員，為了解決突如其來的問題，需要學習如何快速思考，并迅速采取行動，而不是機械等待來自上級的指示或批復。

在聯邦快遞的員工看來，史密斯對于可靠性的熱切追求就是一場傳奇。人們對一個管理人員的故事津津樂道，此人某天一大早要參加總部的會議，但遲到了幾分鐘。他為自己開脫，說一列貨運列車擋住了他的路。一陣漫長的沉默過后，他的借口被在座的各位接受了。可這時，史密斯開口了：“難道你就沒有B計劃嗎？”

公司上下，從待在田納西州孟菲斯總部大廈里的管理者，到開著卡車全國各地跑的送貨員，每一位員工都了解B計劃的真諦——為了按時完成顧客所托，如何適應環境、臨時調整以克服困難。

斯蒂文·肖特的卡車在半路上拋錨后，他從一位顧客那里借來自行車，用繩子把包裹綁在背上，冒著攝氏30多度的高溫，在崎嶇的山路上騎行了十幾公里，完成了送貨的使命。當拉里·吉阿馬利諾在某棟辦公大廈的大堂發現郵箱的密碼鎖失靈了，打不開巨大的金屬收件箱時，他費盡氣力，把大箱子弄上卡車，運回聯邦快遞的聯絡站，割開金屬箱，再把郵件和包裹取出來……

1998年，《消費者報告》公布的數據顯示，聯邦快遞在面臨嚴峻考驗的高峰季節，郵件次日送達率高達97％，而美國郵政服務系統僅有65％的次日送達率。因此，當聯邦快遞的市場份額占到了50％時，郵政服務只占6％，便也不足為奇了。

企業的道德規范

20世紀60年代，查爾斯·施瓦布在股票經紀公司工作，普遍存在的腐敗以及利益沖突的殘酷現實使他清醒。當時，股票代理人的收入來自交易額的傭金，而非固定工薪。因此，他們有著極其巨大的動力去說服顧客買賣股票。

許多股票經紀人完全喪失了職業操守，他們會向顧客出售業績差的股票，或者游說人們不斷更換自己的投資組合。更有甚者，經紀公司的經理會向屬下施加壓力，讓他們向顧客推薦自己公司代為銷售發行的新股或債券，從而為公司擴張進行融資。

后來施瓦布成立了自己的公司，使命是要建立世界上最具道德水準的股票經紀企業。他立下規矩，所有員工的收入均以工資形式，而非傭金形式發放；絕對不允許員工向顧客提供建議，或者試圖“出售”股票。他們不會主動給顧客打電話，也不會向顧客推銷產品，而是坐等電話鈴響，然后按照顧客的要求為其進行股票交易。公司只面向個人投資者，將那些支付得起數百萬美元傭金、卻也期待同等回報的企業巨頭拒之門外。

一位公司經理曾說：“查爾斯·施瓦布對員工實施松散的管理制度，但他不能容忍任何欺騙或不道德的行為。”公司把員工同顧客的通話進行錄音，施瓦布會解雇那些試圖提供建議或者“賣”股票給顧客的經紀人。當時施瓦布準備培養長子做自己的接班人，因此將他派到顧客呼叫中心去，在那里能最快了解公司業務。然而，小查爾斯未能約束自己，向顧客提供了有關股票選擇的建議，因而被施瓦布開除了。這是施瓦布說到做到的最好實例。

然而，在許多公司里，“說的這一套”和“做的那一套”完全不搭邊，因此，它們很難定義出屬于自己的“最高準則”。

（摘自《IT時代周刊》）