論人力資源管理要點及對策

貴州財經學院公共管理學院 楊婷

隨著我國改革開放的進一步深化及市場經濟的發展,企業間的競爭日益激烈。在企業的核心競爭力中，人力資源競爭力處于非常重要的位置，它是企業所獨有的、長期形成并成為企業競爭優勢的、為企業發展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業在競爭中取得可持續發展的核心能力。因此，企業若想實現可持續發展，就必須科學、合理地利用人力資源。

1 我國企業人力資源管理現狀

人才是企業的第一生產力，合理用人有利于提高企業的生產、管理水平，不斷提高人力資源開發與管理的水平是發展經濟，提高企業在市場競爭中生存能力的需要，更是一個國家、一個地區、一個民族、一個企業長期發展的重要保證。目前，我國企業在人力資源管理上存在著下面三點誤區：

1.1 企業缺乏長遠的人才管理戰略

我國企業很少對人才結構認真的進行過戰略性設計，沒有一個完整的選擇和培養人才的計劃，企業人員素質低下，造成在一個低水平，低質量的運行狀態。由于缺乏長遠的人才管理戰略，也就沒有人才儲備構想，當企業發展到新階段時，由于缺乏人才儲備，使企業在發展中經常處于人才短缺的狀況，趕鴨子上架，付出了慘重的代價。

1.2 人才機制沒有市場化

我國企業在人才招聘上，多是隨機招收人員，憑人情招收人員，甚至出現了親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員現象。人才輕易不流動，自己培養人才，忽略了重要部門與關鍵部門對成熟人才的招聘和使用，導致了人員素質偏低，企業難以持續、高效地運行。

1.3 人才選拔不暢

由于企業從創業伊始，就在人才的招聘方面存在不足，又采用“非理性化家庭管理”，而不是采用“以人為中心，理性化團隊管理”，所以選拔人才往往是從自己熟悉的人員或親友中物色，導致了“弱帥強將”現象的普遍存在。強將成不了強帥，而弱帥占著位置不下來，弱帥從根本上管理不了強將。這樣一來，實際上就造成無法管理和不管理，這樣的企業在面對激烈的市場競爭時，自然容易走向困境，乃至絕境。

2 人力資源管理要點

人才已經成為各類企業尤其是金融企業能否獲得更久更大發展的主要關鍵所在。人才的引進是以發揮人才所具有的能力來為企業發展所服務的，對人才的引進、觀察、引用，使人盡其才，各盡其職無疑對企業來說是非常必要和重要的。因此，明確人才發展戰略，培訓合格人才，大膽使用人才成為各個企業所必須關注的重點。

2.1 明確人才戰略總體思路，以“引智”為主

一是樹立人才資源是第一資源的觀念。當前形勢迫使企業必須按照現代企業制度的要求，建成具有一定創新與管理能力的現代企業，其中要建立一套與市場經濟相適應、與國際慣例相接軌的法人治理結構，這就有一流的決策領導人才；推進企業的管理制度創新、機制創新，就需要一流的專業管理人才，實現各項業務的全面發展，則需要一流的各類專業技術人才；占領市場、維護客戶、推介企業新產品，則需要一流的市場營銷人才；完善網點功能、提供優質服務、提升企業的美譽度，需要一流的崗位技能人才?？傊?，人才資源的開發利用是現代企業實現跨越式發展的根本保證。

二是樹立金融人才工作的戰略觀念。隨著金融市場日新月異的形勢變化和各項改革的不斷深入，人才資源越來越成為最重要的戰略資源，人才資源對于提高銀行核心競爭力，實現可持續發展具有重要的戰略意義，在日趨激烈的市場競爭中也越來越具有決定性意義?？茖W地做好人力資源的統籌管理，對發揮人力資源優勢，提升競爭能力，促進商業銀行快速健康發展具有重要意義。

三是樹立人人都可以成才的觀念。人才的界定問題，關系到對人才的分析、人才使用標準和人才政策的制訂。從發展的觀點看，用學歷或職稱來定義的人才概念，已經不能適應新的形勢和新的情況，必須與時俱進，將品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為推進物質文明和精神文明建設做出積極貢獻的都是人才。

2.2 不同類型企業建立不同的產權激勵機制

管理可以作為一種獨立的參與分配要素，經營者可以憑借其管理方面的人力資本而持有部分股權、獲取股權收入，為此應盡快出臺有關經營者持股、股票期權方面的管理制度，規范和引導經營者股權激勵行為。該項制度應該具體包括期權類型、決策程序、在強調報酬激勵制度的改革和完善同時，要重視經營者聲譽激勵機制的培育，聲譽機制對報酬機制具有替代和補充作用。建立有效的國有企業經營者聲譽機制，首先，要在制度上(如任期時間、退休制度)保證經營者具有長遠預期，經營者聲譽只有在長期經營管理實踐中才會在經營活動中注重自己的聲譽；其次，積極培育充分競爭的市場合同制，給予真正在市場競爭產生的社會地位和榮譽；再次，經營者聲譽機制作用有賴于社會法律法規和制度的完善和正確的道德倫理、意識形態的形成。

2.3 提高員工滿意度，建立物質與精神并重的激勵機制

現代企業除各種股票獎勵外，物質獎勵還包括個人獲得的工資薪水、獎金、津貼、保險等，是對員工創造價值的基本認可。物質激勵是最基本的和最重要的激勵方法，在充分考慮物質激勵的基礎上，應普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求，滿足經理層和員工們的精神需要，提高其滿意度，增強凝聚力，增加對企業的責任感和歸屬感。鑒于物質激勵方法簡單易行，便于操作，許多公司已經形成了成熟的模式，但對于精神激勵，大多數企業都普遍缺乏行之有效的操作方法，需要借鑒國外大型跨國公司的成功經驗。

3 人力資源管理問題的主要對策

3.1 應制定適合企業自身發展需要的薪酬制度

可通過科學的職位評價、嚴格的績效評估來實現薪酬的內部公平。職位評價是根據各職位對實現企業經營目標的貢獻，對企業各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的工作職位結構，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價應立足于崗位，使不同職位之間的比較科學化、規范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，避免了單純以職位等級來核定薪酬等級在員工中造成的矛盾，同時員工對各職位之間的價值差的可接受性得到提高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也會增強，易于獲得薪酬的內部公平感。職位評價確定了企業中各個職位的薪酬水平，形成了一個可以上下浮動的工資帶寬，以此作為績效評估的基礎?？冃гu估確定了每一職位的實際薪酬應該屬于這一工資帶中的具體位置，這樣企業就在組織內部建立了一種基于過程公平的結果公平。

3.1.1 調整薪酬水平，提高外部競爭性

企業應當綜合考慮生活費用水平、企業的承受能力、同行業的薪酬水平、勞動力市場供求狀況、產品／服務的需求彈性等影響因素來確定企業的薪酬水平，并通過橫向比較，即將企業員工從事某一工作所獲得的薪酬水平與在其他企業從事同一工作所獲得的薪酬水平或從事該工作的市場平均薪酬水平相比較，來確定本企業的薪酬水平是否合理，從而進行必要的調整。具有外部競爭力的薪酬水平是吸引人才、留住人才的關鍵因素，公司在進入成熟穩定期后，由于自身的現金留存較多，實力較強，在薪酬的外部競爭性上可實行市場領導策略，即企業所確定的薪酬水平高于其他企業，通過提高薪酬水平吸引優秀人才的加盟，提高員工的士氣和積極性。“八分人才，九分使用，十分待遇”會讓員工感到企業是自己最值得留下來并為之奮斗終身之所在。

3.1.2 調整薪酬結構，形成長期激勵機制

改變包干制的薪酬結構，一是可在薪酬總量不變的條件下，對企業薪酬支出總量進行核算，向對企業未來發展起核心作用的技術骨干員工傾斜，對他們普遍關心的養老保險、醫療保險、失業保險等社會保障方面予以補貼，以增加員工對未來的安全感和對企業的認同感；二是結合績效評估將薪酬劃分為基本薪酬和績效薪酬，以降低企業總體薪酬的剛性。從而逐步建立長效激勵機制。

3.2 提升管理者的意識，逐步走向職業化的管理

企業文化是不能等同于老板文化的，但是這樣說也并不意味著管理者不重要。要充分認識到如果沒有管理者的個性彰顯，管理者不具有企業家個人魅力的企業文化，這樣的企業是缺乏生命力的。在這樣的環境下，這樣的企業文化是很難支撐企業的持續發展的。因此，管理者要將老板意識逐步升華為具有個性特色的企業家精神。只有這樣才能使企業更具凝聚力，這就要求民營企業的管理者從以下幾點認真學習：首先，作為私營企業的管理者要做到精通本企業的經營管理和有關的專業知識。及時給自己充電，認真學習相關知識經驗。努力使自己成為一個有著深厚的文化底蘊、具有廣泛的人文知識和社會知識、善于待人、精于謀事的管理者。其次，作為私營企業的決策者要做到知人善任。在企業的人事管理上，管理者要克服自己的思想障礙和偏見。決策者要樹立“以人為本”的理念、使企業員工能夠感受到管理者有著求賢若渴的意識和善于使用人才的謀略，以及正確處理相互關系的方法。再次，管理者要特別重視獎罰分明。獎罰制度既是用人的一種手段，也是對中小民營企業起重要作用的激勵措施。要運用這種激勵的手段來提高民營企業的營運效率。

3.3 以人為本，重視員工的作用，培育員工的潛力

要立足于本企業，從一點一滴入手，關注細節，善于發現本企業任何積極的文化因素。比如，有些的員工十分愛護機器設備，有些員工準時上下班從不遲到，有些員工樂于學習新的知識，甚至利用業余時間自費去讀培訓班，有些員工喜歡鉆研技術，想改進改良自己生產的產品的形狀和功能等等，作為管理者，這些較好的細小的文化現象要特別重視，不僅要善于發現，還要主動鼓勵員工。好的企業文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎上成長起來的。

3.4 應建立有效的個人晉升機制

徹底改變個人晉升由老板一人作主的模式，改由績效考核小組對個人的工作能力、工作表現和績效、工作潛力等進行綜合考評，并提交晉升意見供公司決策機構審定。增加員工對發展的期望值，真正發揮晉升對員工的激勵作用，為企業留住并挖掘更多的優秀人才。

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