解析企業(yè)轉型中企業(yè)家的困惑

◎ 金蝶軟件（中國）有限公司 咨詢服務事業(yè)部 潘青松

春節(jié)后上班的第一天就接到公司的任務，去一家有咨詢需求的企業(yè)接洽，到達該企業(yè)后，與企業(yè)的中高層進行了初步交流，其中該企業(yè)王董事長講了他們春節(jié)期間的一件關于“喝酒”的事，讓我感覺非常有意義，這件事也同時反映了中國企業(yè)家在企業(yè)轉型過程中普遍存在的困惑和探索。

原來王董事長在大年初二時將中高層管理人員召集在一起吃飯，先讓大家喝古井貢酒，喝到一半時改喝洋酒，結果大家都喝高了，而且不少人問王董事長“古井貢喝得好好的，為啥要改喝洋酒？喝起來不習慣。”王董事長回答說：“我們大家一起做企業(yè)，到了現(xiàn)在這個規(guī)模和階段，原來的老辦法已經(jīng)不適應了，必須要轉型，要進行管理提升，咱們原來的老辦法就是古井貢，以后我們要用科學的管理體系進行管理，這個科學的管理體系就是洋酒，我們不僅要喝得慣，而且要喜歡喝！”

王董事長講完這件事后，又說道：“這兩三年來，我一直在思考企業(yè)今后該如何發(fā)展？如何再上一個臺階？但是，我的一些思路和想法打算在公司內推行時，遇到了兩個障礙，一是大家理解不了，認為現(xiàn)在挺好的，很難溝通，怎么講都不行；二是大家不支持也就罷了，不少人還反對。所以，春節(jié)期間我也在想這些問題怎么解決？然后才想起來請大家吃飯喝酒，希望通過這個方式讓大家理解和接受。”

實際上，王董事長所面臨的問題是企業(yè)發(fā)展過程中的提升與轉型的問題，中國企業(yè)特別是民營企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了獨特的發(fā)展和管理模式，很多企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)營的產業(yè)也越來越多元化，這給企業(yè)管理帶來了很大的挑戰(zhàn)，企業(yè)家往往面臨這樣一個痛苦的抉擇：不改變管理模式，企業(yè)發(fā)展會遇到瓶頸，改變管理模式，難度很大，而且會給企業(yè)的經(jīng)營運作帶來一定的風險。

企業(yè)發(fā)展過程中的提升與轉型的問題已經(jīng)成為當今中國企業(yè)家普遍感到的困惑。在我從事管理咨詢工作的這些年來，也多次碰到這樣的企業(yè)家，有一位企業(yè)老總因為自己的想法和思路無法與管理層有效溝通而經(jīng)常發(fā)火，一開會就著急罵人，一罵人就摔東西，最后不歡而散。還有一位企業(yè)家因為自己的思路得不到高層理解，于是一狠心、一跺腳，掏出上百萬元將幾名高管都送進商學院去讀EMBA，并說“讀完了EMBA，還跟不上我的思路的就退休”。

這種企業(yè)發(fā)展中的轉型之痛已經(jīng)在一定程度上左右了企業(yè)的健康發(fā)展，轉型順利的會很快進入企業(yè)的另一個高峰，而轉型不了的企業(yè)則還在苦苦探索和掙扎。

從理論的角度而言，企業(yè)的發(fā)展是有其生命周期（見下圖）的，企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、整合、規(guī)范、成熟等階段，處于每個階段的企業(yè)都有其特征。

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，其最大的目標是生存，企業(yè)管理一般不規(guī)范，采用企業(yè)家個人集權的家長式領導方式，企業(yè)生存和發(fā)展依賴于企業(yè)家的個人領導能力，所以創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)一般存在領導危機；

整合階段的企業(yè)，其最大的目標是成長，企業(yè)管理在逐步完善，采用高層集權的權威指令式領導方式，員工一般都通過領導命令去完成工作，所以整合階段的企業(yè)一般存在自主性危機；

規(guī)范階段的企業(yè)，其最大的目標是穩(wěn)定，企業(yè)管理規(guī)范化，采用有控制的分權領導方式，這個階段的企業(yè)規(guī)模一般比較大，如何解決控制和分權的平衡是最大的問題，所以規(guī)范階段的企業(yè)一般存在控制性危機；

成熟階段的企業(yè)，其最大的目標是完善，企業(yè)管理非常規(guī)范，采用有控制的分權和員工參與式管理，這個階段的企業(yè)規(guī)模大，管理比較系統(tǒng)化，但會存在靈活性的問題，企業(yè)工作效率會比較低，如果不及時進行管理優(yōu)化則會存在僵化危機。

但是，中國因為具有特殊的政治、經(jīng)濟、市場等因素，很多中國企業(yè)的發(fā)展是“跳躍式”的，速度非常快，這就使得很多企業(yè)會同時具備兩個甚至三個企業(yè)發(fā)展階段的特征，也會面臨著更多的危機，比如一家企業(yè)可能同時面臨“領導危機、自主危機、控制危機”。因此，中國企業(yè)要解決轉型之困，其難度也是非常大的，結合這些年管理咨詢的經(jīng)驗，個人認為，中國企業(yè)轉型需要從機構、機制、意愿和技能四個方面綜合考慮。

第一，轉型企業(yè)要有健全的機構。這個機構是指承接企業(yè)家與管理層的部門或人員，這個部門或人員需要把企業(yè)家腦子里的思路或想法具體化，形成企業(yè)上下都能看得懂的書面化的文件，進而形成可執(zhí)行、可落地的方案，通俗的講就是企業(yè)家與管理層之間的翻譯，這個翻譯不能只是企業(yè)家思維的傳播者，他同時需要具備自己結合內外部分析獨立給出思路、建議或方法的能力。從國內企業(yè)特別是民營企業(yè)的現(xiàn)狀來看，絕大多數(shù)企業(yè)都缺少這樣的機構。可以看出，這個機構所需具備的能力要求是很高的，所以很多企業(yè)家都選擇了借用外腦來完成這個功能，比如聘請專業(yè)的管理咨詢機構或外部專家，這樣一方面解決了面臨的難題，還可以通過管理咨詢工作帶動內部人員的成長和能力的提升。

第二，轉型企業(yè)要有完善的機制。企業(yè)做好管理方案或戰(zhàn)略方案后，必須有完善的運行機制保障方案得以落地實施，也就是說要形成方案制定、分解、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、考核、改進的閉環(huán)管理體系。這樣的機制需要流程化和制度化，從而形成常態(tài)的而不是臨時的保障體系，比如企業(yè)戰(zhàn)略方案的制定需要有戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程、職能戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程、戰(zhàn)略規(guī)劃分解流程、戰(zhàn)略評估流程、戰(zhàn)略規(guī)劃調整流程等，同時需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度。

第三，轉型企業(yè)要有共同的意愿。企業(yè)要轉型，很重要的一點是讓大家統(tǒng)一認識，明白企業(yè)為什么要轉型？不轉型企業(yè)會如何？統(tǒng)一認識首先要從管理層開始，然后從上往下傳遞這種認識，進而形成企業(yè)必須要轉型的共同的意愿。同時，管理層不僅僅是口頭上強調轉型的重要性，更需要以身作則，帶頭實施，起到榜樣的作用。另外，企業(yè)轉型可能面臨利益格局的重新調整以及巨大的習慣轉移成本，不是每個員工都會欣然接受改變和調整，所以需要在企業(yè)內形成轉型的緊迫感，營造緊迫感的技巧之一是規(guī)定時間進度或實施計劃，把每個部門、每個員工在哪個時間段需要完成什么樣的工作細化，這樣會讓員工有時間上的壓力；技巧之二是定期進行檢查、考核，只有這樣員工才會知道轉型是來真的，而不是喊口號，才會認真對待。

第四，轉型企業(yè)要有熟練的技能。企業(yè)在達成了必須進行轉型的共同意愿之后，還應掌握與轉型相關的技能才能進行，否則光想是沒有用的。所以在轉型過程中需要根據(jù)轉型項目或內容明確相關部門和相關崗位的技能清單，然后進行有針對性的、系統(tǒng)化的培訓，通過培訓一方面強化灌輸轉型的必要性等，另一方面讓大家掌握相應的技能和知識，以便更好地進行轉型變革工作，同時培訓可以讓企業(yè)內部員工形成統(tǒng)一的工作語言，這樣可以減少溝通的障礙。轉型過程中另一項重要的工作是進行持續(xù)的溝通，通過溝通可以消除各種負面情緒和各種抱怨，及時引導正確的思想導向，增強大家的信心，溝通的方式有多種，比如安排例會制度，通過定期的例會把握進度、解決可能出現(xiàn)的偏差等，還可以建立QQ群、MSN群、內部論壇等交流平臺，供大家討論、分享。