從區域公司的發展看企業標準化信息化建設

◎ 中建三局第一建設工程有限責任公司副總經理 北方公司總經理 陳衛國

筆者所在區域分公司2006年的經營額、產值和效益分別為2.7億元、1.8億元 和-1658萬元，到2010年，以上三項經濟指標分別達到37.5億元、14.2億元和4300萬元，年均增幅分別為137%、68%和215%，實現了大跨越。分公司從當年的一百余名管理人員發展成為擁有五百余名管理人員，工程遍及“三省六市”的支柱型區域公司。這一切都得益于流程化、信息化工作的推進。

北方公司近幾年從虧損到盈利，從分公司到區域公司，規模和效益都上了幾個臺階。與此同時，公司在管理上也經歷了文化建設、流程梳理、機構調整、信息化建設逐步推進的四個階段。

但凡困難的單位幾乎都面臨企業風氣差、員工士氣低、項目虧損嚴重、市場逐步萎縮、資金極度緊張的局面，當初的北京分公司在此之外還面臨市場集中度低、管理跨度大、人員過于年輕、管理基礎差等問題。為了適應發展需要，破解發展難題，在公司指導下我們一步步應用流程化和信息化去解決這些問題。

首先是樹正氣、聚人心。2006年時分公司的情況十分混亂，從領導到職工都背負了極大的精神壓力，扭虧成為北京分公司班子的首要任務。大家都知道，企業的虧損是人心的虧損，改變虧損企業的風氣十分重要。分公司將改變風氣、樹立正氣放在企業治理的首位。經過一年的整頓，公司倡導建立了“公平、公正、公開”的決策機制，營造了“盈利光榮、虧損可恥”的文化氛圍，為分公司振興打下了基礎。

風氣好轉了，項目的虧損得到了遏制。但分公司要發展，企業要壯大，還得依靠精細化的管理提高盈利能力。當時同在北京地區，其他同級別公司人均利潤就有10萬元以上的，我們不足3萬元；同是公司內部，一樣的制度，兄弟單位的效益達到幾千萬元以上，而我們還在虧損的邊緣，面對巨大的管理差距，我們反復思索如何才能改變現狀。反復地對比北方和南方，發現南方發展得好，企業的風氣和氛圍是一個重要的方面。另一方面制度執行者的能力和經驗也至關重要。同樣的制度，管理基礎好的分公司，管理團隊中潛移默化的行為準則和經驗極大的影響著執行效果。相反，在管理基礎薄弱的分公司，制度要么得不到執行，要么執行不到位。例如在珠海，每個項目都主動地開展月度成本分析，起初北京項目就做不到。為了扭轉只干不算的陋習，分公司不惜撤換了幾個項目經理，我們堅持參加每個項目月度成本分析會，幾個月后雖然很快成本意識提高，但是發現了更棘手的問題，項目管理人員沒有接受過培訓，無法完成很多基礎工作。例如，如何確定收入，如何保證收支匹配，如何盤點大宗材料，項目上就沒有幾個人會，分公司領導必須親自到一個個項目去培訓和輔導。其它單位搞總分包模式的項目比較成功，過程中也出現過一些問題，通過總結，都有了系統的解決辦法，并在此基礎上形成了項目管理手冊，在全公司范圍規范了幾種管理模式。北京分公司也搞了一批總分包模式的項目，結果項目全面陷入虧損，現場基本失控。究其原因，有在一個項目上一半搞總分包模式一半搞自營模式的，有一次經營就虧損了將總分包模式作為轉移虧損的手段的，也有是因為分包選擇不當無能力履約的。總之，管理團隊缺乏經驗導致管理失誤，對項目管理手冊的理解和執行都存在很大問題。從這些事例看出我們的管理團隊太弱，給企業發展帶來很大的障礙。要發展，就必須擁有具備素質的管理團隊。客觀上，從公司引進太多人才不可能實現，我們就必須找到一個辦法能快速、全面改善員工工作能力，讓他們不出大錯、少出錯，并能逐步培養出一支高素質的管理團隊。

2006年底，北京分公司承接了某飯店項目，上級領導都非常重視，希望我們能夠通過這個項目的建設提高精細化管理水平。為了實現這個目標，公司大量分析總結了以往糾紛和訴訟的案例，借鑒兄弟單位好的經驗，以項目的成本管理為主線，制定了臨建管理、管理費管理、零星材料管理、勞務人工費管理、大宗材料的驗收、盤點等一系列的表格，讓基層人員作為工具模塊去使用。同時，為了進一步倡導廉潔文化、改善風氣，開始初步引入了流程的概念，將入圍單位選擇、開標會的組織、評標報告評審等重要環節細化成若干個規定動作，形成了嚴密的招標管理的工作流程。通過綜合的治理項目不僅獲得了長城杯金獎，還取得了較好的效益，去年該項目榮獲了中建杰出項目管理大獎。

為了將該項目的管理經驗復制到所有項目，并將這種管理辦法從成本管理應用到其他系統中，2008年初開始向全體管理人員發放《執行就是走流程》和《管理就是管行為》兩本書，在分公司引入了流程化管理的概念。經過近半年的努力，分公司組織各專業部門重新整理了一系列的管理規定，并為核心的管理規定制定了詳細的工作流程，在材料、勞務和商務三個系統編制了管理流程手冊。同年，公司為了達到“兩消滅”的目標，開始全面引入流程化管理，組建流程小組，引入流程顧問團隊，以北京分公司為調研樣本，編寫了流程手冊并全面推行，有效地實現了公司管理智慧在分公司間復制，為解決區域發展不平衡奠定了管理基礎。隨著流程管理的推進，分公司企業層面的管理更加規范和標準，部門管理能力系統性得到了很大的改善，管理能力上了一個臺階。同時對項目的掌控力度大大加強，精細化管理使得一批項目都取得了不錯的經濟效益，分公司徹底消滅了項目虧損，開始了規模和效益的快速增長。

2009年，隨著流程化推進，分公司管理效果明顯好轉，市場營銷有了新突破。但分公司項目經理不足十個，總人數才200左右，規模發展缺乏支撐。為了將資源向市場發展好和管理規范的區域流動，公司啟動了全司范圍的區域整合。整合了鄭州分公司后的北方公司，人員達到500多人，產值增長了三倍以上，人均產值和人均利潤分別倍增，資源利用率大幅提高。整合后，就構建什么樣的組織機構，曾在分公司引發了激烈的討論。原有的組織結構的形成是原生態的，由項目為單位在市場中自然發展而來，高度的授權，機制的靈活，為公司規模發展和全國性的布局起到了突出的貢獻。與此同時，管理的多樣化為管理標準化帶來困難，局部管理不善的結果時有發生，尤其是以效益來衡量發展質量時，這種結構形式的績效不會太高。在公司的要求下，結合北方公司的特點，我們嘗試建立了扁平化的組織機構，以“大總部，精經理部，強項目”的原則開展了組織變革，以北京為總部機關，成立了天津、沈陽、鄭州經理部，特別的是將經理部定位為總部的延伸，協助總部實施項目管理、開展市場經營。改變了傳統的授權形式，按流程化需要建立了一個相對扁平化的授權體系。

2010年，新的組織形式運行并不如預期中的順利，大跨度的管理、復雜的授權以及整合后的文化差異，給北方公司帶來了嚴峻考驗。北方公司的項目分布在五個城市，管理層疲于奔命。一個紙質版的流程走下來，幾經傳真、掃描，歷時半個月，最后還可能不知去向，流程效率損失嚴重，項目怨聲載道。分公司對經理部授權太大，經理部機構就必須大而全，否則管理不到位，如果授權太小，項目就得不到有效的支撐，區域公司和經理部就責權利分配反復調整、紛爭不斷。項目經理們普遍存在“要我干就別管過程只看結果”的思想，陳舊的管理習慣抵制流程的執行。多種矛盾集中尖銳的體現出來，引發了分公司管理團隊的思想動搖，核心團隊中也出現了很大的分歧：是流程有問題還是組織有問題？這樣的管理要求是否太超前了？為解決這些問題，公司董事長多次深入北方公司各經理部調研，了解到管理幅度客觀上制約了流程化和扁平化。通過與公司流程組和顧問團隊的研討意識到，標準化的管理要繼續下去，必須有更先進的技術手段支持，通過信息化擴大有效管理幅度的需求顯得重要而急迫。2011年，區域公司克服了大量困難，在所有新開項目上應用了公司基于標準化、流程化的管理體系開發的綜合管理信息系統，并配套了視頻會議系統、OA系統和項目遠程監控系統，向標準化、信息化邁出了關鍵的一步。

信息化的推進不是一件容易的事，應該說是北方公司全體員工改變落后面貌的決心，對勝利的渴望，支撐著分公司流程化、信息化上堅持下來。在實施流程化和信息化的過程中，我們也經歷了一個痛苦蛻變的過程。過程中也想了很多辦法，采取了很多手段去推進：

推進之初首先是統一思想。人的思想的改變是管理變革中最關鍵的因素。在初期，分公司班子成員對流程化、和信息化的認識也存在很大的差異，尤其分公司整合后，人員經歷不盡相同。為了解決他們的思想問題，分公司給機關中層干部和班子成員舉行專題培訓班，講解流程化、基于流程的組織以及信息化的基本知識，以及這些管理手段對分公司管理的現實意義。通過反復地強調，分公司的所有部門以上領導都熟練掌握了流程和信息系統。

推行中，堅持分專業系統推進。分公司信息技術部門只提供軟硬件建設、監督、檢查，培訓、指導、應用率的提升都由各專業部門自行完成。在部門推進中尤其強調與實際工作同步，避免造成“兩張皮”。公司開發的系統不僅僅是一個記錄備份工具，還是一個功能強大的操作軟件，一定要達到與實際同步，避免后補流程。例如材料開標定標的流程，基層開標后就要馬上發起流程，各級將意見通過審批表達出來，一級級綜合意見最后定標，而不要形成系統外形成了意見再上流程走一遍。否則，決策層失去對流程運行的控制，尤其一些不可逆轉的就會造成損失，或者會形成兩遍流程，極大降低效率。

在分系統推進的同時，通過緊把財務支付關口，促進系統聯動。我們的整個核心業務的流程還是比較長的，起初設計的系統是步步關聯的，如果系統配合不好，流程就啟動不了。例如市場部合同不錄入，項目招標等工作就沒法開展，項管部勞務合同不錄入，分包結算就辦不了，合約部不及時結算，資金計劃和分配就不準確，所有的壓力最后都在付款流程上。協調好實際工作和信息化推進的關系，需要承受很大的壓力，同時還要兼顧生產實際。在推進中，我們的財務負責人在系統聯動上起了十分關鍵的作用。

推進中，注重培育與流程化、信息化相適應的管理習慣。新的管控手段，信息的傳遞方式有一些變化，必然要改變傳統的工作習慣，管理者要多引導團隊總結。例如流程審批，紙質版時，部門經理必須逐一簽字審批，接受信息是被動的。信息化后的流程在經理部完成了，分公司部門就需要主動上系統去監督流程執行情況和工作質量，信息的獲取是主動。這就需要部門加強主動收集、統計、分析信息，達到對項目管控和提供決策咨詢。目前，很多流程并沒有在系統中有項目經理審批，我們就要求在附件中提供項目經理審批意見，同時要求項目建立流程發起審批制度。

推進中，要根據自身的情況不斷優化和強化流程運行。從分公司推進情況看，系統硬件環境和軟件問題都得到了很好的解決，飽受煎熬的時間已經過去。目前很多問題并不是信息化的問題，而是流程化、標準化還有待提高。項目抱怨最多是項目突發事件處理不及時，例如項目要緊急采購一批材料，從分包引進到開標、合同評審，招標流程走一遍要半個月時間，如果走緊急采購就很快，一周就能完成。分公司通過OA系統開辟了議標和緊急采購審批流程后，就很好的解決了這個問題。

推進中，一定要提高工作標準。走流程是建立在工作標準化的基礎上的，基層員工的工作標準高低極大影響信息化效率。在實際工作中，流程可以隨時中止、退回、修改，系統中還考慮到安全性的問題，很多流程要到決策層才能退回或修改，一旦基層提交的資料有錯誤，要決策層將流程退回后才能再發起。例如，資金分配計劃編制時有漏項，既無法發起支付申請，工期緊急時會造成嚴重后果，否則就只能二次分配。一年多來，圍繞這個主題，分公司黨工團結合創先爭優開展了很多活動，為流程化、信息化的順利推進起到了決定性的作用。2010年，分公司就開展了“員工素質教育工程”，動員員工提高工作標準，第一階段開展了“標準高于一切”的宣傳活動，目前進入第二階段“真心愛崗，誠實盡責”，分公司為項目各崗位制定了詳細的工作標準，定期評比考核。

在區域公司，有我們幾年扎實的流程基礎， 信息系統上線以來，信息化進展十分順利。系統的先進不僅得到使用者的普遍贊揚，還給各級領導和專家留下了深刻的印象。回顧過去，今天實現的管理效果并不完全是預先設定好的，而是在企業發展中為解決問題而逐步發展、不斷總結產生的，是完完全全為適應企業發展的現實需要孕育而成的。雖然信息化運行的時間還不算很長，幾年來彷徨猶豫、飽受煎熬的變革之路曙光初現，區域公司的管理顯得更加規范和有序，管理團隊終于體驗到了信息化帶來的管理暢快。我們主要有以下幾點體會和感受：

1、信息系統提供了一個細致入微的授權體系。我們建立了一個相對扁平的組織結構，信息系統為新的組織形式解決了兩個核心難題，一是行政領導和專業系統領導決策權分配問題，目前很多日常業務就由系統決策，少數資源管理的關鍵流程如招標流程、資金分配流程才由行政領導決策。信息化后，盡管有些流程不經過行政領導，但也不影響行政領導掌握情況。某種程度上，解放了行政領導的部分精力，更多的投放到增值的業務活動中去。二是經理部和分公司決策權分配問題，沒有信息化的快捷，要集中就必須分公司決策，要效率就得由經理部決策，這就產生了“一管就死，一放就亂”的現象，有了信息化，可以偏向由經理部決策，分公司決策層能及時確認經理部的決策結果，偶有不同意見，也能及時溝通解決，只要形成了默契和習慣，分公司和經理部兩級機關就可以實現無縫對接，協同工作。下一步可以更偏向項目經理部決策，最大限度地發揮管理資源的效用。

2、實現了對項目的遠程監控，提高了對現場管理的關注度。系統上有了準確、全面的各種信息，分公司通過系統采集數據，就能夠對項目收入、成本、利潤進行精確計算。甚至材料盤點更加簡單而真實，只需要核對現場庫存，其它數據都能從系統獲取。通過系統中計劃管理的功能，分公司提高了對項目工期管理的力度，提高了項目計劃的嚴肅性，可以及時預警工期風險，采取措施糾正偏差。現在，分公司到項目現場的檢查，從以前綜合性的檢查逐步轉變為施工現場的專項檢查，著重查實體質量、查安全和核實基層員工工作記錄，其它工作要么通過系統已經規范了，要么不再需要到現場處理。

3、員工自覺嚴格執行流程，減少了企業風險。系統在業務流程間設置了很多關聯，例如不在合格分包名冊不能投標，沒有三家以上不能開標，沒有合同不能結算，沒有計劃不能分配，沒有分配不能支付等等。開始使用信息系統后，員工普遍反映約束太多，不太適應。短時間來看，增加了一些管理難度，從長遠來看，我們日常工作中需要反復強調，定期治理的不規范行為將逐步減少，信息系統上只能嚴格執行流程，少了一些變通和靈活，也減少了企業管理風險。有人說，我們現在不用貫標了，工作能干下去，體系運行就一定良好。

經過五年的努力，我們終于迎來了信息化。信息化已經成為增強企業管理水平，促進企業發展的強勁動力，以不可阻擋的趨勢成為未來發展的方向。公司、分公司的發展更是離不開信息化這個新形勢下的管理手段，我們也已走在了行業的前列。我們在收獲的同時也深知，要實現標準化和扁平化管理，在現代化企業建設上取得成績，還需要堅持不懈的努力。我們更加堅信三局一公司“敢為天下先，永遠爭第一”的企業精神一定會激勵我們在信息化建設上再創輝煌。