商務(wù)部張愛梅：創(chuàng)建全過程商務(wù)管理平臺

商務(wù)系統(tǒng)的工作職責(zé)

如果將建筑企業(yè)的管理比喻為一個城市的交通管理，那商務(wù)系統(tǒng)就猶如城市道路的十字路口，東南西北的車流匯總到十字路口，順則通，不順則堵。

圍繞“成本管理”這個中心，在縱向方面，商務(wù)系統(tǒng)承擔(dān)了項目前期商務(wù)策劃、中期成本管控、后期結(jié)算管理等全過程成本管理的職責(zé)，在橫向方面，每個階段的成本管理都與市場系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)活動有著千絲萬縷的聯(lián)系。

商務(wù)版塊的設(shè)計思路

在這套項目管理綜合應(yīng)用系統(tǒng)中，商務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計思路是：以成本管理為中心主線，以開源節(jié)流為核心思想，以提高盈利為終極目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)活動與信息系統(tǒng)的無縫連接，創(chuàng)建一個橫向互動、縱向貫通、遠(yuǎn)程監(jiān)控、及時預(yù)警、智能集成的全過程商務(wù)管理平臺。

商務(wù)系統(tǒng)的版塊組成

按照成本管理的三個階段：前期成本策劃階段、中期成本運(yùn)行階段、后期成本鎖定階段，共設(shè)計了五個業(yè)務(wù)活動版塊，涵蓋了商務(wù)管理活動的全部內(nèi)容：商務(wù)策劃、經(jīng)濟(jì)活動分析、合同管理、專業(yè)分包管理、外部結(jié)算管理。以上版塊產(chǎn)生的業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)再生成決策支持版塊。

項目全過程成本管理在系統(tǒng)中的活動展現(xiàn)

各階段產(chǎn)生的管理活動和管理要素，每個階段在線生成的成本管理數(shù)據(jù)、可遠(yuǎn)程監(jiān)控的內(nèi)容、實(shí)時預(yù)警的內(nèi)容以及智能集成的內(nèi)容。這三個階段在業(yè)務(wù)活動上是層層遞進(jìn)、在數(shù)據(jù)來源上是步步關(guān)聯(lián)的，保證了信息的真實(shí)可靠。并利用信息系統(tǒng)自身的剛性約束，將商務(wù)系統(tǒng)五大版塊從橫向上與市場、生產(chǎn)、財務(wù)之間的業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，從縱向上將成本管理從商務(wù)策劃一直貫穿到最終外部結(jié)算。截止到12月9號，通過系統(tǒng)審批（確認(rèn)）的商務(wù)管理流程已達(dá)10153條。

成本管理在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)過程

制定成本控制措施分包合同簽訂簽訂目標(biāo)責(zé)任書分包進(jìn)度款辦理進(jìn)行成本分析，對出現(xiàn)重大偏差的項目自動進(jìn)入預(yù)警范圍成本還原交納風(fēng)險抵押金分包結(jié)算辦理制定資金策劃編制審批預(yù)計收入成本變動不考察無法成為合格分包商未完成商務(wù)策劃的審批不能簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書無對內(nèi)保量無法進(jìn)行成本分析不是合格分包商無法參與投議標(biāo)2、縱向貫通路徑商務(wù)策劃審批未通過無法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析未鎖定成本無法簽訂結(jié)算責(zé)任狀無合同不能辦結(jié)算未交納風(fēng)險抵押金不能參與項目最終兌現(xiàn)無對外報量無法收款，無收款無法進(jìn)行資金支付無結(jié)算不能支付資金投標(biāo)及合同信息由市場固化到系統(tǒng)中，傳遞給商務(wù) 已完形象進(jìn)度由生產(chǎn)系統(tǒng)提供生產(chǎn)系統(tǒng)提供對內(nèi)報量形象進(jìn)度、對外報量形象進(jìn)度后，商務(wù)才能編制對內(nèi)報量、對外報量分包合同由商務(wù)自動關(guān)聯(lián)到財務(wù)，分包結(jié)算由商務(wù)自動關(guān)聯(lián)到財務(wù)3、橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系施工策劃作為編制商務(wù)策劃的必要條件，由生產(chǎn)部門在系統(tǒng)中審批固化，傳遞給商務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)完成分包的月度考評后，商務(wù)才能辦理月度結(jié)算編制資金策劃需要的現(xiàn)金流量表由商務(wù)提供給財務(wù)每期成本分析的收入部分由商務(wù)自動關(guān)聯(lián)到各專業(yè)系統(tǒng)預(yù)計收入成本變動由商務(wù)自動關(guān)聯(lián)到財務(wù)完工成本由財務(wù)關(guān)聯(lián)到商務(wù)，相關(guān)部門進(jìn)行最終復(fù)核每期成本分析的實(shí)際支出由各專業(yè)系統(tǒng)自動關(guān)聯(lián)到商務(wù)業(yè)主確認(rèn)報量由商務(wù)自動關(guān)聯(lián)到財務(wù)分包成本確認(rèn)由商務(wù)自動關(guān)聯(lián)到財務(wù)4、各階段遠(yuǎn)程監(jiān)控的內(nèi)容全部 全部 全部 全部 全部未及時完成商務(wù)策劃的項目未及時簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書的項目總包管理費(fèi)低于2%的項目月度（季度）成本分析出現(xiàn)虧損的項目 對內(nèi)報量小于累計成本的項目5、各階段實(shí)時預(yù)警的內(nèi)容連續(xù)三個月未進(jìn)行成本分析的項目未足額繳納風(fēng)險抵押金的項目 過程盈利率低于上交比例的項目對外報量小于對內(nèi)報量的項目 分包單價高于投標(biāo)單價的專業(yè)分包上交比例低于6%的項目 簽證變更造價變更單報送率未達(dá)100%的項目完工盈利率低于上交比例的項目6、智能集成內(nèi)容 報量與收款對比、各階段測算盈利率、商務(wù)策劃管理、目標(biāo)責(zé)任書管理、風(fēng)險抵押金管理、合同外收入管理、專業(yè)分包效益管理、結(jié)算管理

重點(diǎn)版塊介紹

商務(wù)策劃是在綜合投標(biāo)策劃信息、合同信息、業(yè)主方信息、施工策劃、技術(shù)方案、圖紙信息的基礎(chǔ)上提煉而成、指導(dǎo)項目如何圍繞成本管理進(jìn)行“開源節(jié)流”的作業(yè)指導(dǎo)書，一共分為履約及風(fēng)險策劃、成本策劃、二三次經(jīng)營策劃、資金策劃四個部分。利用系統(tǒng)自身的剛性約束，保證了市場系統(tǒng)向商務(wù)系統(tǒng)完整傳遞投標(biāo)資料、合同資料、合同談判信息，合同風(fēng)險的初步交底，同時將生產(chǎn)系統(tǒng)的施工策劃納入為編制商務(wù)策劃的前提條件，施工策劃審批通過后商務(wù)人員才能編制成本策劃，資金策劃由商務(wù)人員根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排編制每個月的現(xiàn)金流，財務(wù)人員根據(jù)現(xiàn)金流的結(jié)果來籌劃資金的運(yùn)作。完整的商務(wù)策劃審批通過后7天內(nèi)項目經(jīng)理與分公司經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書、在7天內(nèi)項目管理團(tuán)隊繳納風(fēng)險抵押金，完成上述流程后，項目管理團(tuán)隊才可以參與項目的最終兌現(xiàn)。商務(wù)策劃體現(xiàn)的是事先謀劃，而經(jīng)濟(jì)活動分析則是對商務(wù)策劃的落實(shí)與執(zhí)行進(jìn)行檢查與動態(tài)調(diào)整。商務(wù)策劃與經(jīng)濟(jì)活動分析構(gòu)成一個完整的PDCA 循環(huán)。經(jīng)濟(jì)活動分析版塊的原始表單全部從商務(wù)策劃版塊關(guān)聯(lián)過來，直接對原策劃內(nèi)容的落實(shí)情況進(jìn)行檢查，并可以增加新內(nèi)容，來體現(xiàn)對策劃的動態(tài)調(diào)整，成本分析的實(shí)際支出由各專業(yè)部門通過系統(tǒng)自動匯總到商務(wù)部門，改變了過去成本分析時商務(wù)人員去催資料、要資料的被動局面。通過信息系統(tǒng)自身的剛性約束將各相關(guān)部門都納入到成本管理之中，成本分析的質(zhì)量得到大幅度提高。通過預(yù)警機(jī)制信息系統(tǒng)每天都會將未及時完成商務(wù)策劃的項目、未及時簽訂目標(biāo)責(zé)任書的項目、未足額繳納風(fēng)險抵押金的項目以及超過三個月沒有開展成本分析、過程潛虧的項目預(yù)警到公司層面，信息的及時性和真實(shí)性得到前所未有的提高，不需要再像以前那樣聽分公司的匯報、看分公司加工過的資料。

合同管理版塊也是一個很重要的版塊，分為簽證變更管理、對內(nèi)報量管理、對外報量管理三個部分。通過設(shè)計評審流程將簽證變更的原始表單固化到系統(tǒng)中，降低了商務(wù)資料丟失的風(fēng)險。對內(nèi)報量先由生產(chǎn)經(jīng)理填寫已完形象進(jìn)度，然后商務(wù)人員才可以編制對內(nèi)報量，對內(nèi)報量的結(jié)果直接關(guān)聯(lián)到生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)值頁面和財務(wù)系統(tǒng)的“內(nèi)部報量與財務(wù)對比”頁面。避免了過去財務(wù)、商務(wù)、生產(chǎn)三個系統(tǒng)之間到了年底為收入及產(chǎn)值數(shù)據(jù)不一致而互相扯皮、商務(wù)系統(tǒng)甚至需要耗用大量精力逐個項目去進(jìn)行盤點(diǎn)的被動局面。公司總部也可以直接對各個項目的合同外收入的管理情況進(jìn)行監(jiān)控，以便提供指導(dǎo)與服務(wù)。

外部結(jié)算是企業(yè)加快資金回收、解決現(xiàn)金流的生命線，但也是比較難隨人愿、爭議比較大的一項工作。過去項目盈利高，分不清是過程中成本管控得好，還是結(jié)算中商務(wù)人員水平高，項目盈利低，更說不清是過程成本管控不到位還是商務(wù)人員水平有限。因此現(xiàn)在三局一公司在商務(wù)策劃階段就引入結(jié)算管理概念，將結(jié)算工作貫穿到整個過程管理中，通過商務(wù)策劃——成本分析——變更簽證這一條線管下來，那么到工程完工階段，按合同原則應(yīng)該獲得的完工收入=原合同金額+已確認(rèn)的簽證變更金額+未確認(rèn)的簽證變更按合同原則編制的造價，而實(shí)際支出的成本除了需要預(yù)提一部分維修成本外，其他成本在系統(tǒng)中已經(jīng)固化下來了。由于數(shù)據(jù)在過程中已經(jīng)固化到系統(tǒng)里面，避免了人為調(diào)整的可能性，這樣，管理績效和最后的結(jié)算績效分得清清楚楚，不用再互相扯皮。在該版塊，三局一公司也實(shí)現(xiàn)了和其他系統(tǒng)的良好互動，項目是否完工，由生產(chǎn)系統(tǒng)提供完工時間，成本核定數(shù)據(jù)由財務(wù)提供、各專業(yè)部門復(fù)核。在結(jié)算版塊還有一個重要內(nèi)容：資源管理層面的結(jié)算計劃管理。根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)的完工時間，將結(jié)算管理的時效要求固化到系統(tǒng)中，項目只要進(jìn)入完工階段，就由信息系統(tǒng)根據(jù)公司關(guān)于結(jié)算時效的要求自動生成結(jié)算計劃，然后與實(shí)際完成狀況進(jìn)行對比，計劃隨著完工項目的增多而自動調(diào)整。改變了過去由分公司在年初自己報結(jié)算計劃、計劃一成不變、漏報錯報的現(xiàn)象，同時也將結(jié)算完成情況的考核由年度考核精細(xì)化到月度考核。

正因?yàn)樯虅?wù)系統(tǒng)處于十字路口的核心位置，因此商務(wù)系統(tǒng)的決策支持版塊也全方位地綜合反映了各類成本管理數(shù)據(jù)之間的集成關(guān)系。所有數(shù)據(jù)都直接采集于前期各項管理活動本身的底層數(shù)據(jù)，不需要人為填報，真實(shí)反映該業(yè)務(wù)活動的內(nèi)在規(guī)律或發(fā)展趨勢；不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間可以互相取數(shù)，根據(jù)管理需要可以訂制不同需求的決策支持；對出現(xiàn)異常的現(xiàn)象層層追溯，10分鐘之內(nèi)，可以直接從公司層面追溯到某個具體的項目。摒棄了以前需要耗用大量時間，由分公司報資料、公司對大量數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié)的過程，管理效率發(fā)生了革命性的改變。

目前三局一公司已經(jīng)開發(fā)了合同外收入管理、報量與收款對比、各階段測算盈利率、商務(wù)策劃管理、目標(biāo)責(zé)任書管理、風(fēng)險抵押金管理、專業(yè)分包效益管理、結(jié)算管理等方面的決策支持。

合同外收入管理采集的是市場與商務(wù)的數(shù)據(jù)，可以清晰地反映某個項目或某個分公司或全公司報送的合同外收入的確認(rèn)率、合同外收入占原合同金額的比例，以便于在過程中加強(qiáng)與業(yè)主的對接，避免將所有壓力堆積到結(jié)算階段。

報量與收款對比采集的是商務(wù)與財務(wù)的數(shù)據(jù)，可以清晰地反映對內(nèi)報量、對外報量、成本、業(yè)主確認(rèn)報量之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)異常的話，可以由公司追溯到分公司、再追溯到項目，以便于下一步糾偏。各階段測算盈利率采集的是市場與商務(wù)、財務(wù)的數(shù)據(jù)、可以反映投標(biāo)階段測算盈利率、簽約階段測算盈利率、成本測算階段盈利率、結(jié)算階段盈利率，清晰地展示項目利潤主要來源于哪個階段。

結(jié)算管理采集的是生產(chǎn)和商務(wù)的數(shù)據(jù)，可以自動生成結(jié)算計劃、反應(yīng)計劃的完成率、已結(jié)算項目的時間分布、結(jié)算利潤率等信息，對下一步更好地規(guī)劃結(jié)算管理提供決策支持。

目前，三局一公司正開發(fā)成本分析自動化版塊。其思路是：由商務(wù)系統(tǒng)牽頭編制企業(yè)內(nèi)部定額，項目無論是何種計價方式，最終都轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部定額規(guī)定的格式；將施工圖預(yù)算工程量事先結(jié)合生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度計劃按樓層、部位、區(qū)段進(jìn)行劃分，每個月進(jìn)行成本分析時，生產(chǎn)經(jīng)理只需要點(diǎn)擊本月完成的樓層和部位，對應(yīng)的工程量由系統(tǒng)自動提取，并自動生成相應(yīng)的責(zé)任成本；財務(wù)系統(tǒng)也另外訂制一套與企業(yè)內(nèi)部定額口徑一致的成本核算表單，每期的實(shí)際支出從財務(wù)系統(tǒng)自動取數(shù)，根據(jù)事先設(shè)定好的公式，由信息系統(tǒng)自動去完成收入與支出之間的對比、再與合同收入總數(shù)進(jìn)行對比，將廣大的商務(wù)人員從過去的反復(fù)算量、湊數(shù)據(jù)的低層次的勞動狀態(tài)中解放出來，轉(zhuǎn)而提升到對分析結(jié)果出現(xiàn)異常的現(xiàn)象進(jìn)行挖掘分析的較高層次的腦力勞動中，將更多的時間放在如何更好地做好合同外收入管理、二三次經(jīng)營等創(chuàng)造性比較高的事情上。三局一公司預(yù)計2012年實(shí)現(xiàn)該版塊的測試目標(biāo)。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時也會給生產(chǎn)系統(tǒng)的資源管理帶來一個新的提升，資源的計劃管理將會更加科學(xué)、更加精細(xì)。

隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張，2011年，公司在建項目167個，進(jìn)入結(jié)算階段的項目83個，涉及合同金額約900億元，年產(chǎn)值約150億元，信息化增強(qiáng)了成本管控，項目效益哪怕只平均提升1%，對公司帶來的利潤增長也是非常可觀的。

信息化，解決了規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理不適，信息的獲取做到了零距離，達(dá)到了遠(yuǎn)程監(jiān)控、及時預(yù)警、智能集成的管控效果，為大型施工企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)控提供了一個高位管理平臺。