集團管控與信息化整合

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1 前言

近十年來，中國企業迅猛發展改變著市場的競爭格局，集團企業已成為國民經濟的支柱。隨著集團規模的擴張，集團領導層管理半徑與管理縱深都在擴大，企業運營環境也日益復雜，企業的管控模式也承受了巨大的壓力。在此形勢下，企業越來越多需要考慮對所有分子公司、控股公司、各業務部門的監控管理問題，因此加強集團總部的服務能力、子單元的協作能力，提升集團化管控效率已經成為許多企業迫在眉睫的大事。

面對企業集團種種管理問題，為降低經營成本和經營風險，提高企業運作效率，增強企業核心競爭力，借助信息化手段來加強企業集團的管控能力早已經成為共識。而如何保證用于提升集團管控能力的信息化項目的成功，才是問題的關鍵所在。

2 目前企業集團信息化的現狀及信息化整合的必要性

目前企業集團信息化水平有所提高，但仍然處于基礎應用和分散應用的初級階段。集團下屬各公司在信息化實施應用中都已經起步，但縱觀目前集團信息化的現狀，普通存在以下“通病”：

（1）各下屬企業使用的軟件絕大多數是業務操作軟件。各子公司、各業務部門數據彼此獨立，缺少必要的關聯，給集團公司決策對比分析造成了困難。

（2）集團各單位都有自己的IT系統支撐業務運作，但由于使用的應用軟件系統技術平臺不統一，標準化程度不夠，造成各單位系統之間無法連接，集團管理層無法從系統中直觀的看到可用于決策的關聯數據。

（3）針對集團總部的管理職能，許多企業集團開發或引進了針對公文管理和報表統計分析系統，但無法對業務過程進行監控，無法對集團的資金進行過程監控，無法對項目管理過程進行有效的管控，更不能對下屬企業的經營目標以及經營的企業績效進行調控，總而言之，就是無法實現集團的管控。

國務院國資委信息中心主任石治平在《集團企業信息化發展研究報告》中指出：“作為集團企業，中央企業和重點企業共同面臨的問題主要是，集團總部與下屬企業之間、信息化主管部門和業務管理部門之間、不同應用系統之間的統籌規劃、統一管理、協同建設、信息集成等。”

國資委副主任李偉在中央企業信息化與電子商務經驗交流會上也提出：加快信息系統集成整合的步伐、提高信息資源開發利用水平。

企業集團信息化的整合已經成為提升集團管控能力的必經之路！

3 企業集團信息化整合的實現途徑

3.1 制定企業集團信息化整合的規劃

通過制定信息化整合規劃，建立與企業戰略相匹配的信息化整合戰略，形成指導信息化整合的規劃藍圖。企業可以以信息共享和協同工作為目標，使企業信息化整合有章可循；同時通過規劃，企業集團可以持續提升信息化整合水平，避免分散投資、重復投資，降低信息化整合的總體成本。

信息化整合規劃的工作重點包括以下三個方面：

（1） 通過信息化整合規劃，確定信息化整合的重點。現階段集團企業的管控重點呈現兩個發展走向：從建設“集團總部”轉向關注“業務運營”；從“控制”轉向“協同、控制、共享”。 信息化整合規劃需要充分順應上述走向，確定建設重點。

（2）通過信息化整合規劃，確定和優化企業信息架構、應用架構、技術架構。以應用架構為例，集團企業信息化整合應重點建設企業門戶、業務協同；在集團戰略層，需要重點建設戰略目標、決策支持、績效考核、風險防范系統；在集團管控層，需要重點建設項目管理、預算管理、財務管理、資金管理、資產管理、人力資源管理等系統；企業運營層，需要重點建設供應商關系管理、庫存管理、生產管理、銷售管理、客戶關系管理等系統。

（3）通過信息化整合規劃，對業務流程進行梳理并提出優化，確定每個業務領域的信息化目標，滿足相應的整合需求。

3.2 構建企業集團信息化整合的整體平臺

基于多數集團企業已經在多個業務領域實現了信息化應用，并且系統為集團管理創造著價值的基礎，整合集成是集團信息化最佳途徑；堅持簡易化、標準化、模塊化和集成化等適應性系統的原則，構建平臺化軟件，簡化管理和操作流程，實現低成本、高性能的IT應用，創造最大的靈活性來適應未來的業務變化。

3.3 完善企業集團信息化整合的信息標準

企業集團管理的基礎信息編碼是管理信息共享、交換的基礎，進一步完善企業集團相關的信息化標準，重點完善行業信息編碼標準、數據交換標準、電子工程圖檔標準、電子文檔交付標準等，以推動信息資源的整合，提高信息綜合利用水平。

3.4 建立制度化、流程化的集團管控基礎體系

對于集團化企業來講，建立一整套完善的制度化、流程化管控體系是保證整個集團步調與發展一致、甚至規避風險的唯一方法。然而對于目前大多數的集團化管控企業恰恰在制度化與流程化管控方面存在問題，大量的集團公司總部就是一個行政管理總部，對于下屬控股公司的經營與業務缺乏管控力度，甚至失控。因此需要建立一整套的制度化、流程化的管控體系，將集團總部的要求與指令真正在下屬管控公司執行。而這個制度化、流程化的集團管控體系是信息化整合的前提和基礎。

3.5 通過軟件架構實現集團人員、流程、信息的整合

3.5.1 人員的整合

通過企業高層管理和員工協同工作，實現各具體業務產品的統一應用入口，界面個性化，賬戶的統一管理，實現人與人之間、部門與部門之間、企業與企業之間信息的同步、行為的同步、業務交互的同步；構建快捷方便的人際協同環境，保證來自企業內部、業務伙伴、客戶等通過同一平臺獲取所需的信息和服務，為企業營造開放式信息網絡環境，實現企業內外部商務運作、業務合作的一體化；同時，用戶在任何的業務流程處理過程中或者業務單據的處理過程中，系統通過消息中心、流程中心、業務中心、配置中心、管理報表等等內容來集成集團各種業務信息、實現合適的時間、合適的地點、將準確的信息發送給合適的人，加速業務的協同處理，實現人員整合。

3.5.2 信息整合

在整個集團應用中，各個子系統的所有基礎數據和業務數據都是統一集中，各成員單位管理系統的基礎數據和權限既可以進行集中管理，也可以進行分級分層管理控制，既保證集團數據的集中統一，又能保證分支機構業務的靈活擴展。集團報表和業務單據可以跨組織、跨業務實現穿透查詢，以避免難以解決的“信息孤島”的現象，有效實現各方面應用信息的高度整合。

3.5.3 流程整合

流程整合包括企業內部功能、應用流程的整合，也包括企業間流程的協同與整合。以工作流引擎作為業務處理的核心機制，使其成為集成的、基于規則的、自動和連貫的ERP工作管理程序，保證企業內外部物流、信息流、價值流與責任流的有機整合。

4 案例：湖南建工集團集團管控信息化整合思路

4.1 湖南建工集團簡介

湖南建工集團是國資委管理下的一家大型建筑施工企業，湖南省百強企業，中國企業500強之一。是由獲得湖南省首家房屋建筑工程總承包特級資質的湖南省建筑工程集團總公司和具有特級、一級總承包等多項資質的緊密層子公司湖南省第一、二、三、四、五、六工程有限公司、湖南省工業設備安裝有限公司、湖南建工混凝土有限責任公司和湖南城建職業技術學院等單位組成，是一家具有建筑安裝、路橋施工、勘察設計、科學研究、人才培訓、高等職業教育、設備制造、房地產開發、對外工程承包、勞務合作、進出口貿易等綜合實力的大型企業集團。

4.2 湖南省建工集團信息化整合

信息化整合之前，湖南建工集團下屬各公司均在一定程度上有完全獨立運行的信息系統。為了實現既保證總部的戰略性控制又保證下屬各公司經營性獨立，實現集權和分權的動態平衡。集團公司在此基礎上全面規劃了集團信息化整合的思路：構建集團總部級的信息系統大平臺。

到目前為止湖南建工集團信息化已初步完成了三個時期的信息化整合：

（1）第一期，實現集團下屬各公司資金管理信息化的整合。

由于集團多元化、跨地區發展使得資金的分布和活動狀態趨于分散與復雜，無法發揮集團整體的資金優勢，無法監控下屬各公司的投資風險，防范和規避資金運營的風險。為此集團建立統一資金管理平臺，實現對集團資金存量、流量、流向的集中管理與監控，發揮集團在資金控制、運作和監督方面的主導作用。

資金管理系統包括：網上結算管理系統、轉賬指令系統、銀行明細認領系統、網銀控制器、票據管理系統、資金預算管理系統、融資授信管理系統、銀行賬戶管理系統、網上領導查詢系統。

目前資金系統與各財務系統建設數據接口，可以實現對賬單自動導入到財務系統，成員單位在財務系統內自動對賬的功能，為日后建立集團統一財務管理奠定了基礎。

（2）第二期，實現集團下屬各公司項目風險防范一體化管理信息化的整合

項目管理一體化系統是湖南建工集團根據管理現狀，自行開發研究出來的項目風險計算機管理系統。它涵蓋了集團當前在項目管理中可能存在巨大風險的項目合同、資金、質安、公章和訴訟、人員管理等五個方面的內容，是集團防范項目風險，促進健康發展的一個有效抓手。這個系統通過五個業務管理部門對項目數據的采集、分析和反饋指導，實現了公司—經營單位—項目部三級管理體系和公司—項目部兩級管理體系并存的格局，在現有的經營管理模式下，最大限度地對項目風險進行預警和預防。目前系統已在集團所有下屬企業運行，集團總部決策管理層通過風險預警管理平臺，實現項目五大風險防范的監控與預警。

（3）第三期，實現集團下屬各公司目標項目管理信息化的整合。

目標管理系統由集團總部自行研發，利用信息化手段，通過信息化平臺解決項目管理中的重點——項目招投標采購和項目成本控制管理。在項目目標管理系統的初步規劃中，前期主要對項目招投標采購、項目成本管理中各種數據的采集和整理，形成支持各級管理部門決策的綜合分析報表。中后期規劃則是利用信息化手段對項目管理中的這些重點進行監督、查詢和控制。

項目目標管理系統定位為支撐項目成本核算、項目投標采購等流程性事務、項目招投標全過程監控，實現項目成本核算與項目招投標采購管理。

項目目標管理系統主要是對項目成本核算與項目招投標采購全周期管理包括項目信息管理、項目形象進度管理、項目預算、項目目標成本、項目實際成本的管理。項目招投標采購包括物資庫、招標管理、分供商管理、投標管理、合同管理。

通過集團信息化的幾期集成與整合，湖南建工集團初步建立起“集中控制，分層管理”為核心的集團管控模式，集團的信息化的整合也初具雛形，雖然還只邁出了第一步，但是在不久的將來我們會看到一個真正集團管控信息化管理的大企業。

5 結束語

信息化管理作為實現集團管控的一種方式，在未來的集團化操作中將扮演越來越重要的角色。而信息化整合的管理思路，將更加有利于開發利用信息資源和進行信息集成，從而提高集團企業信息化應用深度和廣度。實現“上下貫通，橫向關聯”的集成化應用，構建集團式管理信息網絡系統，進一步加強集團管控能力，帶動各分、子公司的管理創新、信息的標準化及整體建設促進集團公司持續、快速、健康發展，有效地支持集團公司經營目標和發展戰略的實現。