黃如福：集約化經營、標準化管理、信息化支撐

中國建筑科學研究院研究員 黃如福

企業的發展方向應該是：企業股份化、經營集約化、管理標準化、手段信息化、員工職業化。國際上一些先進企業在這“幾個化”方面給中國企業提供了很好的學習的榜樣。

集約化經營

企業股份化：通過制度董事會管理經營層，通過股份調動經理層的積極性，嚴格的按照現代公司制度來建立企業機制。

經營集約化：集約化實際上就是要集中企業所有生產要素、能力資源、財務資源、生產工具以及管理方面的要素，按照低成本高效率的方式進行約束和管理，統一配置。集約化經營就是公司總部要有經營管理、技術以及法律等方面的高端人才，直接指揮項目部的技術創新和安全生產，改變過去僅靠項目部幾個人單打獨斗的局面，從而提高企業的經營效率和經濟效益。

管理標準化：把企業的經驗、那些不成文的業務處理過程，管理者的決策方法，企業管理制度，以及業務流程，通過整理和優化，形成科學合理和系統化的管理體系，然后以文字方式記錄下來，并以此來管理企業，達到企業在經營過程中，事事有目標和思路，處處有依據和程序。

手段信息化：主要是通過網絡技術，縮短企業的管理時間和空間。如果企業實施信息化后與手工管理一樣，那么實施信息化究竟為了什么？信息技術比傳統的手工管理效率更高，效果更好，所以企業才有必要實施信息化。信息化能夠提高、縮短企業管理的時間和空間，加強前后方的互動。項目上有什么問題、基層組織有什么問題，能夠與總部進行及時的溝通與互動，這是非常重要的，這樣才能夠提高企業的經營決策、資金的周轉、機械設備和人力資源的調動。現在人們都在談ERP，那么什么叫做ERP？實際上就是集約化管理的思想，集中企業所有的資源統一分配和調動。

施工企業點多、面廣、線長，是分散的形式，如果能夠用信息技術管理起來，縮短前后方的互動，能夠提高企業的效率。集約化經營首先應該理順企業的需求，建立科學的項目管理模式。任何信息化，如果不能夠正確處理企業和項目的關系，都很難推行下去。施工企業是以項目為核心的企業，如果不抓住這條主線，不把握這個業務核心，做任何信息化都是空談。

順應需求，建立科學的項目管理模式。企業要進行機構整合，優化要素配置，提高經營回報。企業要以業務流程改革為核心，實現科學的集約化，創造性的使用信息技術，縮小企業管理時空，增強企業應變能力。

標準化管理

關于標準化管理，很多企業一直都在做，要正確的理解流程、制度和技術三者之間的關系。有人說“我們的信息化是固化了企業的制度。”我認為這句話是不正確的。比如三個人每人出一部分錢，購買了一杯黃金，這杯黃金三人平分。每人一份黃金應該如何分配？因為出錢是一樣的，這就涉及到流程和分配的問題。1.集資；2.購買黃金；3.熔化黃金；4.分割黃金；5.第一個人挑選；6.第二個人挑選；7.第三個人挑選。

這個分黃金的流程絕對是可以進行的。但是，人是有私心的，負責分割的人肯定為自己分割一塊大的，并把它拿走了。

這時就需要一個制度。也就是一個人分割黃金，一個人監督。分割和監督的人必須最后一個挑，因此分割和監督的人為了保證最后他得到的黃金是和其他人一樣的，不會將黃金分割成一塊大、一塊小的情況。這就是制度的作用，根據企業的價值觀和各個不同歷史時期設定出來的管理制度，與企業的流程配套。

但是，我們有了制度和流程，也不一定能把事情做好。因為每一個人做事的時候，技術水平和能力不同，技術標準也不同。因此，要使用密封性能好的熔化爐和高精度的天平秤，保證熔化總損失率小于X/100，分割誤差少于Yg。

企業在寫流程時，不要把制度用在流程中，因為制度變了，但是流程不一定會發生變化。技術標準在比較長時間中也不會發生變化，除非新的技術進步，有新的技術出來以后，才會發生技術標準。流程、制度與技術三者的關系，企業梳理流程的時候要很好的整理清楚，這是信息化成功的必要保證。企業固化的是流程，不是固化那些可變的東西，那些不常見的東西；可以重復應用的企業可以把它固化下來。

近年來企業實施信息化失敗的案例比較多，我曾說過：工程項目管理信息化，有待企業管理水平的提升。代表施工企業管理水平和能力的工程項目管理，是企業的核心管理業務，歷來是企業管理者研究和實踐的重點。但是，自從改革開放和實行承包管理模式以來，很少有企業從企業法人的層面，或者在保證企業利益的基礎上、調動項目經理積極性的層面，全面系統地梳理、總結和提煉項目管理模式，形成系統科學的項目管理體系。由于公司對項目管控體系、項目管理的內容、要素、流程和制度沒有標準，項目管理各級組織的責、權、利不明確，項目成本核算體系不清晰、不規范。因此，盡管我國在工程項目管理信息化建設方面進行了長期的探索，但上述這些根本問題沒有得到解決，項目管理信息化推進緩慢，推進難度大，覆蓋率低，成功率低。

信息化支撐

信息化要做到“四定”，一是定體系，二是定思想，三是定模式，四是定流程。定體系：1.自主結構體系；2.授權體系；3.業務體系；4.監督體系；5.評價體系，這是牽扯到企業五個方面的體制問題。其中，業務體系包括財務、人力資源、戰略決策、預算把控、市場研究與經營、采購管理、生產管理以及科研管理等等，要注意每一項的細分，要把業務體系弄清楚，才能往下進行。

定思想，要知道企業現在是集約化經營還是分散經營，哪些方面產生管理方式是分權的方式，如果不定清楚，組織沒有定位，信息化就會越做越糊涂。在這個方面，首先要定清楚思想體系是什么？究竟采用集約化經營還是分散經營，組織功能的定位至少要定到三級組織。

在思想定清楚后，要定模型。如果我們沒有一個很好的模型，沒有很好的支撐體系也不太可能將信息化做好。 關于企業管理有三種管理模式，一種是財務管控制度；二種是戰略管控制度；三種是經營管控制度，這三種管理模式也可以有一個混合體，那就是財務管控加經營管控，或者戰略管控加經營管控。財務管控企業多元化程度一定要高，總部戰略管控不僅給下面下達財務指標，同時應該按照公司總部戰略發展方向對二級組織進行規劃，制訂戰略措施，二級組織必須按照這個戰略行動路線去行動。經營管控體，就是總部直接管基層，直接過問基層的管控情況。模式是一種理念，需要組織、業務部門的支撐。

總部集中管控型財務職能的管控，總部對下屬的二級公司只是下達財務指標，分子公司要在區域公司制訂專職公司區域公司的發展戰略，區域公司和分子公司是答題人，要完成公司制訂的戰略目標和財務目標，并做出行動方案處理，制訂財務計劃，制訂投融資計劃。

第四就是定流程，企業信息化的思想和模型都有了，那么模型中的每一個業務的流程要定下來，根據企業發展戰略或管理者的需求，確定企業業務主線。將需要管理的業務，按照工作順序（流程）用文字、表格和圖形等方式表達出來。這里面強調的是管理流程化，流程表格化，表格數據化，數據信息化。根據企業的發展戰略或者是管理需求來確定企業的業務主線，也就是企業在做信息化的時一定要找出支撐企業發展戰略的核心業務流程，是非常重要的。如果企業的發展方向都沒有定下來，做出來的信息化能用多長時間？企業做信息化的時候一定要清楚企業的發展戰略，把支撐企業發展戰略的核心業務流程找出來。

說起來很容易，但是這個工作是非常艱巨的。有很多企業的做信息化的時候，先把一條業務主線從上到下梳理清楚，每一個業務完成后，為后面的業務一層一層將這個信息傳遞下去，這也是做信息化具有傳承的作用。業務主線完成之后，還要清楚企業有幾條這樣的業務主線，同時要把每一個業務，橫向有多少任務梳理清楚，這就是流程。每一個業務分成一個個任務，一個個任務連接起來就是流程，并把每一個任務分解成若干個活動，如有的是編寫報告，有的是審核審批。企業要把這些活動落實到具體的公司總部、區域公司和基層組織。每一個業務，把任務中所有的活動整理出來，在此基礎上，才能夠完成企業職能部門的配置。企業不是因人設崗，一定因事設崗，因業務流程來設崗，這時企業的組織才可以清晰，也一定打破傳統的職能界限，謀和職能部門的邊界，把用流程能換成企業組織橫向組織和縱向組織。

有些企業是先做縱向的，再做橫向的，有的企業是先做橫向的，然后再做縱向的，難度就比較大。現在尤其是特級資質企業按照信息化考評表的要求，一個一個把橫向的流程做好，但是縱向的串不起來，重新梳理業務工作量很大。如果企業的流程都沒有制訂出來，如何談按照制度辦事？如果企業流程和制度不健全，如何談按制度執行流程？如何談標準化管理？如何談管理信息化？

標準化管理

企業管理信息化建設，就是固化企業的那些優秀、可重復利用的流程，以此來管理企業的重復性事物，從而達到規范企業管理行為，提高管理效率和水平，節約管理成本的目的。因此，企業管理信息化建設必須從企業管理標準化做起！最基本的工作就是梳理流程，制定管理制度。企業管理信息化建設是，錦上添花，決不可能是，雪中送炭。

2002年，我就提出管理規范化、管理標準化，最后是管理信息化。管理信息化一定是企業管理的第三主業，不能隨隨便便就信息化，如果沒有達到管理規范化，沒有達到管理標準化的程度，企業上信息化絕對不可能成功。2003年，我提出了信息化分四步走：流程化、系統化、制度化和信息化。企業信息化是應用信息技術改造企業的過程，是企業深化改革，轉變企業經營思想，重新設計企業運營模式，業務流程再造，優化企業組織，合理設置工作崗位，規范企業管理行為，嚴格企業規章制度的過程。這是企業信息化的重要組成部分和基礎性的工作，是成功開發企業管理信息系統的必經之路，或先導性工作。在梳理流程過程中，是企業管理者統一認識，對企業管理達成一致的過程。在梳理過程中，企業的領導高層不參與，信息化也很難成功。管理標準化建設，涉及企業資源的配置、權力的分配，崗位職責的確認，新的管理體系的建立，如果沒有企業高層領導的重視和領導，大力組織、協調和參與，以及員工的積極配合，企業管理標準化建設是不可能成功的。因此，無論是顧問公司，軟件公司、系統集成商，還是企業的CIO，都只能起到咨詢、鼓吹、輔助和推動的作用，決不能代替企業的各級領導，尤其是企業的一把手。我認為做信息化首先就是企業內要有一個好的顧問團隊，有一個好的領導班子把這個信息化推動起來。