京滬高速鐵路三標工程項目的健康、安全、環境(HSE)管理淺析

蔣千璐

(中國水電建設集團 國際公司，北京 100048)

高速鐵路工程項目的HSE(Health Safety Environment Management)管理也就是健康、安全、環境的管理。中國水電集團承擔的京滬三標段的工程項目全長266.7 km，工程內容有隧道、路基和橋梁等施工項目，較完整地代表了京滬全線的工程特點，安全管理的風險較大。通過全面推行管理制度標準化、人員配置標準化、過程控制標準化、現場管理標準化等“四個標準化”建設，完善和豐富了HSE管理體系的建設，同時利用科技創新手段不斷提升安全控制的技術水平，在HSE管理方面形成了自身的特色，取得了良好的成效，對各類土建工程的HSE管理具有借鑒作用。

2009年和2010年對正在建設的京滬高速鐵路三標項目的HSE管理工作進行檢查和調研，結合國際工程項目的HSE管理工作經驗，同在美國第一大工程管理公司BECHTEL(柏克德)承接的美國環球鋁業有限公司的礦區鐵路建設HSE的專項管理進行了比較，發現京滬三標HSE的管理有很多適合中國國情的特色，為京滬項目的順利推進發揮了極為重要的作用;另一方面，與世界通行的HSE管理水平相比，仍然存在特有的差異和一定的距離。

1 京滬三標HSE管理的特色

1.1 管理制度標準化

國際通行的HSE管理通過完善的制度建設，形成橫向到邊、縱向到底的體系覆蓋，從制度上保證 HSE管理工作不留死角。京滬項目三標在建設方的統一布置和要求下，在工程建設之初就針對高速鐵路建設管理的要求，組織專門小組編制了完善的從組織體系建設、安全培訓、安全檢查、安全獎懲、應急預案、事故調查、責任追究等系統性管理制度。與國際通行的HSE管理制度相比，三標項目的管理制度更加全面完善的安全管理制度建設為項目的HSE管理工作提供了堅實的制度保證。

1.2 人員配備標準化建設

任何管理的效力都是通過配置在具體崗位上的管理人員來實現的，滿足崗位需要的管理人員的數量和素質是保證HSE管理工作有效開展的前提。京滬三標根據高速鐵路工程的特點設置了一個總部(項目部)和十四個分部(工區)兩級專職安全管理機構，配備了項目部、工區、作業隊三級安全管理人員。三標項目在HSE管理人員配置時采取全新的模式，力求做到“每個崗位無空缺，每個人員能履責”，所配備的 HSE管理人員全部為專職人員，且超過50%為本科以上的五年工齡以上的專業人員，總部和分部的安全總監大多是從事了十多年國內外項目管理的專業人員。人員的數量配置到位后，素質的提高就成為關鍵，京滬三標通過在外部組織參觀學習，內部組織觀摩培訓，采用現場實例與理論教育相結合的方式，在短期內迅速提高了HSE管理人員的基本素質，為搞好三標項目的HSE工作提供了強有力的組織保證。

事實證明，配置高素質的HSE管理人員對于沒有從事過高速鐵路施工的中國水電而言非常重要，使之迅速適應鐵路的建設管理模式，滿足工程建設的需要。

1.3 強化過程控制標準化

工程項目HSE管理的核心是過程控制，京滬三標在推行過程控制標準化的過程中采取的幾項措施對HSE管理工作的落實發揮了關鍵作用。

1)推行作業工序安全卡控制度，全員、全過程落實安全責任。

三標項目部組織人員對260多個單項工程編制了工序流程作業指導書，在明確技術、質量標準和責任的同時，明確了各個作業工序的安全技術標準和安全操作規程，并針對性地開展培訓，簽訂安全包保責任書，落實具體責任人，此種作法使安全技術要求從書面落實到具體的作業環節的人員身上，為安全措施的落實發揮了至關重要的作用。

2)推行重點危險源識別、登記、消號制度，使工程風險得到有效控制。

三標隧道工程占全線80%，還有21處跨越既有鐵路施工、25處跨越河道、公路施工，近5 000片900 t箱梁架設以及不同類型的地基處理等工程項目，安全風險非常突出。為有效控制安全風險，三標項目在施工前組織知名專家對不同項目的危險源進行分析研究，共認定160多項重點危險源。在完成重點危險源梳理識別的基礎上，對其建立了檔案登記制度，包括技術方案編制、審定、作業流程申報、安全責任人包保等內容由總部HSE管理機構登記管理。在實施過程中實行多級監控，直至逐一消號。

3)推行紅、黃、綠分級安全督查獎懲制度，對影響安全、職業健康、環境控制的因素實現閉環管理。

為保證安全技術措施得到落實、安全操作規程得到遵守，三標項目部積極配合建設方推行紅、黃、綠三級督查獎懲制度，鐵道部工管中心、京滬質檢總站、京滬公司、濟南指揮部以及項目部等五級HSE管理機構的現場檢查過程中，對嚴重違反施工方案和安全操作規程可能或已經導致安全事故發生的行為將給予立即停工整改并處50萬元罰款的紅牌處罰;對重復違反安全規程和存在嚴重不安全因素而未采取相應措施的行為給予停工整改并處5萬元罰款的黃牌警告處罰;對于嚴格執行安全施工方案和操作規程，且對全線施工具有示范作用的工點則給予5萬獎金并通報表揚的獎勵。同時，對于導致紅、黃牌處罰的不安全因素實行閉環管理，即必須認真進行原因分析、落實整改措施、并經核查通過后方能恢復施工。而對獲得綠牌獎勵的單位則組織全線具有類似工程的相關單位進行觀摩學習，既迅速推廣經驗，又促進所有的單位進一步提高管理水平。如三標所承擔的全線最長隧道——西渴馬隧道，曾因二次襯砌距離超過標準被兩次給予黃牌處罰，后來經常認真整改，并利用科技創新提升HSE的管理水平，成為了鐵路部門的樣板工程，全國從事鐵路建設的二百多位專家到場參觀學習，對全路的隧道安全施工起到了良好的示范作用。事實證明，這種方式是西方HSE科學管理方法與中國人文特色的有效結合，極大地提升了過程控制標準化的管控水平。

1.4 推行現場管理標準化

HSE管理不僅包含施工安全管理，也包含職業健康和環境管理。現場文明施工管理不僅對施工安全、質量、進度等有著重要影響，也直接關系職工身體健康、施工環境的保護以及企業的品牌形象。三標項目通過推行現場管理標準化，使得安全管理、職業健康、環境保護工作得以同步推進。針對每個工點，制訂統一規劃、統一標準、統一標識、統一檢查、統一評比的現場管理標準化“五項”原則，現場標準化管理的范圍從現場施工工序控制擴展到員工飲食衛生、健康控制、水源保護、噪聲控制、粉塵治理等各個方面。通過對生產設施、生活設施建設、標識標牌布置、質量安全防護措施、文明施工狀態等現場施工管理要點進行PDCA循環管理(即計劃 Plan、執行 Do、檢查 Check、行動Action)，不斷消除影響員工健康、安全以及導致環境破壞的因素，讓制度在流動循環中鮮活起來，使現場管理水平得到不斷提升。

1.5 用科技創新提升HSE管理水平

傳統土建工程大量使用人工，以及普通的起重、運輸、安裝工具增大了操作人員的健康風險和生命風險。三標項目積極響應鐵道部提出的“機械化、工廠化、專業化、信息化”提升施工水平的號召，按照“更加快捷、更加優質、更加安全、更加節約、更加環保、更加人性”科技創新方針，不斷改進傳統工藝流程，不斷提高機械化施工水平，共獲得十二項國家專利、兩項國家級工法。在全線率先推行重點工程視頻監控、隧道施工人員自動登錄、工廠化生產遮板、車間化全天候梁面施工、隧道移動棧橋施工工法、泵送CA瀝青砂漿灌筑軌道板等多項技術措施。這些措施推廣運用在提高機械化、工廠化、專業化、信息化的同時，也極大地減少了員工面臨危險的機會，改善了工人的作業環境，使 HSE管理的控制水平從本質上得到提高和改善。

從2008年初開工至今，中國水電集團的京滬三標項目通過認真推行四個標準化建設，大力推動科技創新，使工程順利推進，完成投資超過160億元，主體工程已經全部結束，工程質量優良。三年來沒有等級安全生產事故以及影響職工健康和導致環境污染的事件發生，實現工程建設零死亡的管理目標。這樣的管理成果放在世界同等工程項目中進行比較也是少見的，這標志著我國高速鐵路建設不僅建設速度、施工技術和裝備水平、工程質量實現了超越，達到了世界一流水平，在工程項目HSE控制和管理水平方面也同步達到世界一流水平。

2 京滬三標項目HSE管理與國際建筑行業HSE管理對比

京滬三標項目的HSE管理方面取得了巨大成績，但同樣的結果不一定是代價最少的，由于我國建筑行業HSE管理的起步較晚，加上文化意識、社會制度環境的差異，使我國的HSE管理方面與國際先進水平相比仍然有一定的差異和較大的提升空間，具體有三個方面。

2.1 HSE管理體系的差異

對比美國BECHTEL公司與京滬三標項目HSE管理組織機構圖就會發現兩者間的差異，見圖1和圖2。

圖1 美國柏克德公司礦區鐵路項目HSE管理組織機構

從兩個組織機構圖可以看出，美國柏克德公司的HSE組織機構圖顯然是基于實現合同目標和維護企業品牌形象的專業化HSE管理體系，其主要特點是:層級簡單、責任清晰、單獨成行，管理人數一般根據項目的規模實現標準化配置。HSE管理人員直接對項目經理負責，對各部門和現場施工人員涉及職業健康、施工安全、環境保護的行為進行監督管理，即使是項目經理為速度和利益違背HSE相關管理制度時，現場HSE經理也有權并有責任向總部HSE經理報告，一般情況下企業總部會在注重企業效益的同時，更加注重企業的品牌聲譽，因為企業的品牌就是企業的市場生存的基礎。這種生存壓力使得企業產生出HSE管理的內在動力，從而會根據HSE管理的需要改變項目經理的決策，使現場的HSE管理體系形成閉合循環，滿足合同的相關要求。由于這種HSE管理體系崗位界線清楚、權力到位，不存在多頭部門管理，人人負責而又無人負責的現象，從而能夠更好地發揮重大而獨立的執行力，使得HSE管理的水平能夠隨著企業的發展不斷提升。

圖2 京滬高鐵三標段HSE管理組織機構

而從中國水電京滬高鐵三標項目HSE組織機構圖可以看出，其HSE管理體系，主要采用自上而下、分層級、全覆蓋的行政化管理體系。各級HSE管理人員均在同級經理人員的控制之下，在工期效益與HSE管理要求發生矛盾時，HSE管理人員較難獨立發揮作用。因此，現場HSE管理的動力并非來自施工企事業本身，更多的是來自項目部之上由業主設立的三級HSE控制機構。通過外部“橫向到邊、縱向到底”嚴密而高壓的多層級、高頻率現場檢查、整改、控制等方式來實現HSE的管理目標。據統計，京滬高鐵三標每年的安全檢查超過500次，日均檢查達1.5次，最高峰一天接待了不同層級的5個檢查組。這種密集檢查有效地傳遞了壓力，促進了危險源排查，對消除不安全因素，實現了“零事故”的安全生產目標發揮了重要作用。但這種自上而下的HSE管理模式也存在管理層級多、鏈條長、成本大的缺陷，而且施工企業長期處于依靠外部力量來控制HSE管理工作的狀態，企業從事HSE的人員在一定程度上成為接待人員和信息傳遞人員，管理人員的素質和企業的自我控制能力難以提高，很難實現與國際工程項目管理模式的接軌。

2.2 HSE管理人員資質要求存在差異

美國公司對HSE目標的控制主要依賴于自身的管理體系，因此，對從事HSE管理人員資質要求較高，其HSE經理必須是專業出身，一般應有十年以上的工作經歷，在健康、安全、環境管理方面均有豐富經驗。HSE專業工程師則按專業配置，分工細致，總部會定期進行HSE管理專業教育和培訓，使其具備豐富的職業管理經驗和職業精神。項目經理根據HSE工程師資質等級分派不同的管理工作，并對其工作態度進行評價，而工作成效則是由總部 HSE管理系統進行評價，以保證其工作的相對獨立性。此種HSE管理人員的管理方式使得每個人努力提升素質適應工作崗位的需要，而且人人都會成為認真履行崗位職責的戰斗堡壘。

國內對從事HSE管理的人員要求不高，只要具備上崗資質就可以了。多數管理人員沒有經過專業培訓，大部分是從工程技術專業或者現場施工管理轉行而來，對施工過程的安全控制相對較為專業，能夠識別作業過程中的危險因素，但嚴重缺乏在職業健康和環境保護方面的專業知識，甚至很多人認為HSE管理就只是施工安全管理，對職業健康和環境保護方面存在的危害認識不到位，造成管理的疏忽和缺失。

另外，HSE管理行業在國內剛剛起步，業主方對職業健康和環境保護所需要增加的成本往往認識不足，導致施工方有心而無力提升相應的管理水平，這也是國內HSE管理在職業健康和環境保護方面存在一定欠缺的原因之一。

從京滬高鐵項目三標段的現場調研情況來看，項目部更加側重現場的安全管理，注重的是現場作業過程中可能造成人員傷亡的重大危險因素管理，在職業健康和環境管理方面相對薄弱。比如，在隧洞施工管理過程中，京滬高鐵項目三標段高度重視容易造成塌方等的危險因素管理，不但有光面爆破、初期支護、二次襯砌等標準化作業文件，現場管理也非常精細而嚴格;但在容易引起職業病的粉塵、噪音等因素管理及勞保用品配備方面相對忽視，超時加班加點的現象也相對普遍;容易對環境引起危害的棄渣棄料等環境危險因素的管理也存在一定的差距。

與之相比，美國公司不但重視對人身可能引起危害的危險因素管理，把職業健康、環境管理和工作時間之外的安全保衛也放到了同等重要的位置，安全工程、環境工程師和醫生的工作協調進行，難以區分哪一個更重要一些。

2.3 教訓共享機制設置不同

京滬高鐵項目三標段三年緊張施工中的“零事故”記錄既體現了事故控制的有效性，但也意味著教訓共享機制的缺失。本人在調研時發現，盡管三標項目沒有發生過導致死亡的事故，但各種一般事故和險形事故仍然時有發生，此類事故的記錄和處理文件齊全，但防范措施缺少針對性，特別對于險形事故的處理，HSE管理人員認為“只要沒有傷人，沒多少損失”就不能算出事了，其事故處理往往流于形式，檢查中發現先后三次出現起重設備觸碰高壓線的險形事故，這說明每次事故發生后項目部并沒有針對事故的教訓對HSE管理系統的人員進行專項教育和培訓，正是事故教訓沒有共享導致同樣事故重復發生。這說明國內企業對事故管理相對粗放，事故教訓共享機制缺失。主要原因是項目的經營業績與發生的事故直接掛鉤，而事故的核查機制相對不健全，再加上中國傳統文化“報喜不報憂”、“家丑不外揚”，習慣總結經驗、宣傳成績。在這種情況下，發生事故后責任單位常常遲報、瞞報、甚至不報，更談不上讓大家分享事故的教訓了。

而美國公司注重經驗的總結，更加注重事故教訓的總結，即使是險形事故也如臨大敵，認真分析，制訂整改和補救方案，各種事故案例更是各種HSE培訓的主要教材。如同航空工業，正是對每一次空難事故的認真調研和整改提高，才使得航空旅行從最危險的交通工具變成最安全的旅行方式。國外公司的事故管理和教訓的共享機制使得重復的錯誤能夠得到有效避免，而且使HSE管理人員的素質通過每一次的教訓共享得以不斷提高。

3 結語

只要進一步完善HSE管理體系的建設，加強對專業人員的培訓力度，加大HSE管理人員的執行力，把經驗和教訓放在同等重要的位置上加以共享，相信企業的HSE管理水平就能夠得到質的飛躍，從而使HSE的管理水平與我國鐵路的施工規模和發展速度同步提升到世界一流水平。

［1］李千里，孟學軍，羅新民.HSE管理體系運行常見問題分析及對策［J］.安全，2010(12):28-30.

［2］李文華，龍政軍，徐春碧.石油工程 HSE風險管理［M］.北京:石油工業出版社，2008.