談企業內控體系的建立和評價

余 靖

（1.安徽大學 商學院，安徽 合肥 230039；2.安徽交通職業技術學院 成教部，安徽 合肥 230051）

談企業內控體系的建立和評價

余 靖1，2

（1.安徽大學 商學院，安徽 合肥 230039；2.安徽交通職業技術學院 成教部，安徽 合肥 230051）

論述了企業內控建設中現存的主要問題和建立企業內控體系的方法和措施，并提出企業評價內控體系重點關注的問題和對策，指出企業在建立和評價內部控制體系時，應結合其發展階段，重點運用全面性原則、重要性原則、成本效益原則等，制定出適合企業需要的內控體系。

企業；內控體系；建設；評價

2010年4月15日，財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會聯合下發了《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》。隨后，財政部及時組織了有關專家陸續對《企業內部控制應用指引》進行了詳細地解讀。這些規章制度對2008年5月下發的《企業內部控制基本規范》進行了詳細地闡釋，標志我國企業內部控制規范體系建設目標基本建成，對規范企業管理、防范企業風險，促進企業健康持續地發展有著深遠積極的意義和影響。通過回顧企業的內控體系建立和評價實踐，筆者發現還存在諸多亟需解決的問題。

一、企業內控建設中現存的主要問題

企業在內控體系建設和評價中，普遍存在以下幾個主要問題：

1.重業務輕管理

較多的企業所有者及其管理者往往重視市場的開拓，忽視了企業的內部管理，包括企業內部控制體系的建設。他們往往認為業務是龍頭，過多的規章制度反而束縛了企業業務的開展。在內控體系建設中不夠積極主動［1］33，20。

其次，還有部分企業認為內控體系的建設和評價屬于財務部或者審計部等職能部門的事情。過多地依靠職能部門去開展工作。其實，作為規模龐大、業務綜合的內控體系建設，單一的某個部門很難勝任。

還有，隨著公司業務規模的發展，企業信息化也被提上日程。但在實踐中，部門信息不暢通的現象普遍存在。內控的要求常常無法貫穿到企業信息化過程中，這也導致了內控得不到全面和真正地實施。

2.重細節輕基礎

部分企業認為內部控制，就是要學會控制企業的具體業務活動。他們對于內控環境的建設往往忽視。其實，內控環境作為內控體系的基礎起著至關重要的作用［2］133－134。譬如：在一個治理結構不合理、企業文化缺失的公司，即使某些環節控制較好，也會造成“按下葫蘆起來瓢”的現象，也即內控失控的現象會層出不窮。

3.重制度輕流程

不可否認，規章制度是企業管理行為中重要的一個環節。它也是企業內部控制體系建設中不可或缺的重要內容。但是，規章制度不等于內控制度。一個運行良好的內控體系，常常需要規章制度和業務流程的完美結合。只有通過業務流程的描述，企業才會發現哪些地方是企業內控應該關注的重點。很多企業建立了大量的規章制度，卻疏于建立規范的業務流程，從而導致內控不同程度地失控［3］30。

4.重制訂輕執行

內控體系建設作為一項長期的工程，不是一蹴而就的。在實踐中，常有人認為內控既然這么復雜，不如制定一個萬能的內控體系，在企業中可以一勞永逸地執行下去。或者，有的公司出于外部監管的需要，制定了名目繁多的內控制度，卻常疏于執行。另外，個別公司高層認為內控體系是約束公司其他員工的，自己可以凌駕于內控體系之上，從而常常發生“管理當局凌駕”現象，給公司造成重大損失。

5.重控制輕評價

部分公司既制定了嚴密的內控體系，也嚴格執行，卻疏于評價，或者企業內部評價流于形式。他們認為，既然都在嚴格地按照內控體系要求辦理公司業務，自然不會出現意外。還有，評價牽涉到個人績效，為了面子，考核也常常被形式化。

二、如何有效建立內控體系

通過總結企業內控體系建設實踐中的經驗和教訓，為了有效建立企業內部控制體系，筆者認為可以采取如下思路。即：企業應當根據自身發展階段以及業務規模大小，在分析宏觀經濟環境和行業特點的基礎上明確公司戰略規劃。據此，可以確定公司的內部控制的目標。這些工作主要由董事會（或類似權力機構）負責制訂。明確內控目標之后，為了構建具體的內控體系，企業應當成立專門的內控部門或者內控小組（以下統稱為內控部門）。內控部門應當根據國家頒布的《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制評價指引》等相關規章以及上市監管部門要求，結合企業實際情況，通過全面分析公司業務狀況，確定內控體系建設的重點，在各業務部門配合下完成內控體系的初步建設。具體工作中，需要重點關注以下幾點：

1.領導重視，扎實推進

《企業內部控制基本規范》要求內控體系的建設的責任主體是董事會。在企業實踐中，董事會可以授權管理層負責制定，然后由董事會負責審批即可發布。企業管理高層尤其是一把手的重視，不但表明內控的重要性，更在于向員工傳達一種信心和決心。企業可以根據其自身規模大小以及發展階段，組建專門的內控部門或者內控小組，以此推動內控體系的建設［4］120。

2.強化戰略，優化流程

企業戰略是公司前行的方向，而內控體系則是保證企業前行正確的工具。在內控體系建立之前，有必要重新審視公司既定戰略是否切實可行，業務流程是否能夠滿足和優化公司管理。公司戰略一定不能作為文字記錄在公司業務發展規劃中，而應當通過各種場合向全體員工宣講，以統一目標。實際上，公司戰略和業務流程是保證公司內控體系健康運行的重要保證。另外，業務流程的梳理，不一定是推翻重來，企業在長期運作中，已經積累了較為豐富和實用的業務流程。在此階段，企業只需優化流程即可。

3.全員參與，全面推動

企業管理實踐證明，只有自己參與的才會感興趣，內控體系建設與評價亦是如此。在公司戰略制定、流程再造以及內控體系建設等階段，可以引入不同的形式讓員工參與。比如：訪談、建議甚至直接加入內控小組等。通過參與，一線員工不但將最為熟悉的業務特點告訴內控制定者，而且他們知道哪些是控制關鍵點。在日后執行中，由于有自己的參與，員工執行的熱情一般較高。

4.持續改進，不斷完善

在充滿競爭的時代，唯一不變的就是變化。隨著公司所處環境以及自身業務的改變，企業的內控體系毋庸置疑應當持續優化。否則，將可能導致內控制約公司業務發展的負面現象出現。為此，企業應根據PDCA循環的原理持續健全和完善內控體系。

三、企業評價內控體系重點關注的問題和對策

在內控體系評價中，需要重點關注以下問題和對策：

1.加強評價，賞罰分明

著名管理學大師彼得·德魯克有一句至理名言“評價什么，就得到什么”。那么，“想得到什么，就應該評價什么”。內部控制體系作為企業管理重要的一部分，理應作為公司績效考核的項目。企業不論是使用何種績效考核工具，均應將內部控制體系建立和執行的程度及其效果作為公司層面和個人層面的考核指標。通過持續不斷的績效考核過程，內控的理念也會隨之深入人心。

企業董事會可以根據企業實際情況，研究確定內部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的認定標準，以及明確各類缺陷的內控責任追究層次，建立內控責任追究制度，構筑內控體系評價閉環管理，強化各管理層級內控責任意識［5］115，120。

2.獨立運行，客觀公正

內部控制評價的責任主體是公司的董事會或類似權力機構，實際操作中，常授權企業的內部審計部門（或專門機構，以下統稱為評價小組）組織實施。評價小組中至少應該包括內部審計人員、流程管理部門人員、財務部門人員、信息技術人員。鑒于審計委員會的獨特地位和其職責規定，應由審計委員會負責指導評價小組的工作。此時，評價小組應當充分發揮其獨立監督作用，在《企業內部控制基本規范》的指導下，圍繞企業具體的內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等要素，對內部控制設計和執行有效性進行全面的評價并形成評估報告［6］112。

另外，內控體系的評價，應注意妥善協調內外評價的關系。內控評價不能僅僅依賴于企業內部的評價。企業要定期（每年度）委托外部中介機構對企業本身以及下屬分支機構進行外部評價，為保證評價的獨立性，負責內部控制設計和評價的中介機構應適當分離。通過企業內外內控體系監督部門的檢查，可以全面地評價公司內控體系建設是否完備。

3.重點評價，把握關鍵

（1）對內部控制主體的職業道德素養進行評價

因其素質直接影響到企業的行為，進而影響到內部控制的效果和效率，也影響到內部控制評價結果的準確性，內部控制主體的品行也會影響到內部控制評價結果的可信賴性。

（2）對內部控制體系的健全性進行評價

應明確企業內部控制關鍵控制點的設置思路，然后依據關鍵控制點的設置思路評價內部控制體系的完整性，特別應關注業務流程過程中曾經發生過舞弊的控制點，是否在評價期間再次出現；

（3）對內部控制體系的合理性進行評價

從適用性、經濟性兩方面入手。適用性的評價是為了了解企業內部各方對內部控制的接受程度。經濟性的評價是遵照成本效益原則評價針對關鍵控制點（風險點）的控制程序，是否能為企業帶來更好的業績、能否反映重要的偏差、能否以最小的成本去糾正偏差等。

（4）對內部控制體系的有效性進行評價

內部控制效率效果如何關鍵取決于內部控制體系執行的有效性。通過采用抽查、復核、穿行測試等技術手段對各控制點責任人的履責情況進行評價，對發現的控制缺陷進行分析，查找原因，評估風險大小，提出改進措施。

4.動態評價，持續改進

企業所屬單位，也應逐級落實內部控制評價責任，建立日常監控機制，開展內控自查、測試和定期檢查評價，發現問題并認定內部控制有缺陷，需擬訂整改方案和計劃，報本級管理層審定后，督促整改。內審部門應當堅持“動態跟蹤”的方式，持續地對公司內控體系進行監督，以適時評價內控體系，發現其設計和運行中的各項缺陷，為進一步改進和完善現有內控體系做好準備［7］39－40。

5.借助IT，提高效率

企業應當逐步建立和完善內控體系評價系統，通過IT系統支撐，固化內控控制評估點、評估方法以及對應責任部門和責任人，以此明晰協助評價的業務部門具體職責；在IT系統中，保留評價痕跡，歸集評價檔案記錄，以此保證內控評價過程規范化和全面性；實現“控制點表單化、表單信息化”管理，以此提高內控體系評價的效率和效果，促進企業管理工作的規范和高效。

企業在建立和評價內部控制體系時，應結合其發展階段，重點運用全面性原則、重要性原則、成本效益原則等，制定出適合企業需要的內控體系。并隨著外部環境的變化，及時修正內控體系。唯有如此，企業才能充分利用內控體系這把利劍，刺破阻礙公司快速健康發展的各種障礙，最終實現其戰略目標。

［1］朱琴.建立和完善企業內部控制建設的思考［J］.新會計，2011（2）.

［2］韓龍坤.企業內控管理長效機制的構建路徑探討［J］.中國鄉鎮企業會計，2010（12）.

［3］李忠萍.建設與完善民營企業內控制度的探討［J］.商場現代化，2010（30）.

［4］范凱東.淺析我國企業內控制度存在的問題及對策［J］.現代商業，2011（3）.

［5］周翔.淺議中小企業內控存在問題及解決對策［J］.知識經濟，2010（24）.

［6］朱廼奕.淺談加強中小企業內控制度建設［J］.時代經貿，2010（14）.

［7］裘麗婭，嚴雅茜.對企業內部控制注冊會計師審計的理性思考［J］.商業會計，2011（5）.

Discussion on the Establishment and Evaluation of Enterprise Internal Control System

YU Jing

This paper discusses the existing problems of enterprise internal control construction and the measures for establishing enterprise internal control system，puts forward the focused problems and countermeasures，and indicates that overall principle，materiality principle，cost－benefit principle and so on should be applied into establishing and evaluation of enterprise internal control system combining with its development stage so as to develop a suitable internal control system.

enterprise；internal control system；construction；evaluation

F27

A

1671-8275（2011）04-0026-03

2011-06-06

余靖（1979-），女，安徽壽縣人，安徽大學商學院在職碩士研究生，安徽交通職業技術學院會計師。

責任編輯：何玉付