電力企業實施企業資源計劃應注意的問題

晉麗婷，房 玲

（1.山西省電力公司超特高壓分公司，山西 太原 030006；2.山西省電力公司直屬單位會計核算中心，山西 太原 030001）

0 引言

隨著信息技術的發展，企業信息化已成為企業降低成本、提高效率、整合資源、獲得競爭優勢的重要手段，是支撐企業發展的戰略問題，更是支撐企業管理創新的關鍵。

A電力公司企業資源計劃ERP（Enterprise Resource Planning） 系統采用了德國思愛普SAP（System Application Production）公司的企業資源計劃系統，歷時1 a完成建設。企業資源計劃財務子系統完成了歷次月結并與原財務系統進行了對賬。目前，企業資源計劃系統運行穩定，在企業資源計劃系統中已完成年終決算工作。

1 ERP系統組成

ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面集成企業的所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺[1]。在ERP系統內部，有財務管理、設備管理、物資管理、項目管理、人力資源管理等幾大模塊，其中財務管理模塊為核心，各業務模塊均通過集成的方式將信息實時傳遞給財務管理模塊。

2 ERP在A電力公司的應用

為更好地適應公司集約化發展，A電力公司決定實施ERP，力求通過企業級信息集成和共享，實現企業整體的信息流、物流、資金流和業務流的有機集成。

2.1 A電力公司的概況

A電力公司以電力生產、建設、調度、經營及電力規劃研究等為主營業務，承擔著3 000萬人民和廣大電力客戶的電力供應任務，肩負為經濟社會發展提供電力保障的基本使命。

2.2 ERP在A電力公司的組織架構和主數據

2.2.1 組織架構

A公司ERP采用一個公司代碼，多個利潤中心方案，并基于SAP標準權限控制與增強出口對權限控制功能進行重點設計與補充開發，以保證各單位數據隔離、上級單位可對下屬單位數據審查的功能。

2.2.2 主數據

對于全省統一的組織機構、會計科目、客戶、供應商等主數據由省公司集中審核并維護；對于各單位獨有的員工、內部訂單等核算對象由各單位自行維護。其中員工主數據通過客戶主數據增強出口，開發實現對利潤中心的權限控制；內部訂單通過按單位設計訂單類型方式，實現內部訂單按利潤中心權限控制與編碼連續性。

3 電力企業實施ERP應注意的問題

如何通過ERP實施來推動電力企業管理的規范和創新，結合A電力公司ERP實施經驗，提出以下幾個關鍵點。

3.1 充分認識ERP實施的難度

近幾年，為加快企業信息化進程，ERP受到越來越多企業的關注，但統計顯示ERP系統應用成功率不到30%，甚至更低。因此，企業對ERP實施的艱巨性、長期性、困難性必須有充分認識。ERP的實施對企業來說是一場大的變革，它不是一個簡單的管理軟件，它的精髓是一種管理思想[2]。ERP的實施，是企業業務流程、職責權限重新優化調整的過程，因此，需要單位最高領導的親自主持，需要全體員工管理理念的轉變。

3.2 優化組織機構

ERP管理理念的核心是流程管理，它與一般企業現行的條塊管理、部門管理不同，為了保證ERP的順利實施，企業應在實施前調整和優化組織機構，使組織機構更符合流程管理的要求。

這點對于集團公司尤為重要，組織機構在實施前統一規范，建立清晰明確的組織機構，可以降低實施成本、縮短實施工期。很多企業由于在實施過程中才陸續調整組織機構，組織機構每調整一次，系統配置、業務流程就得調整一次，導致重復性工作占據很多時間和人力，無效投入占據了很大比重。

集團公司根據業務類型，統一規范每類分子公司組織機構后，只需在每種業務類型公司選擇一家作為試點，集中開發部署。在試點公司運行穩定后，由于具備相同的組織機構，較容易在集團全面推廣，這樣可以避免多頭開發，節約企業資源。

3.3 重視業務流程的優化與重組

ERP系統的優越性在于可以把先進管理方式固化在系統中，減少人為干預，保證管理層管理理念、管理模式得到嚴格執行，因此，ERP系統中業務流程的科學性非常重要。但對于任何企業來說，在現有的業務流程中都多少存在一些不合理的地方，如果不首先對這些不合理的流程進行徹底改造，僅盲目地將原有的業務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施就失去了意義，它不能提高生產力或提高業績，只會導致低效的流程和浪費。因此，實施ERP系統前，企業應以流程管理的理念對業務流程進行優化與重組。

3.4 選擇合適的咨詢公司和咨詢顧問

ERP的實施是一個艱苦卓絕的過程，因此，選擇合適的咨詢公司和咨詢顧問至關重要。項目實施中顧問由咨詢公司直接指定的，結果有大量年輕的、缺乏工作經驗甚至對自己的系統不夠熟悉和了解的顧問出現在項目中。他們沒有能力幫客戶做管理需求的分析、業務流程的優化等核心工作，只是幫客戶做一些產品模塊的培訓工作，介紹些產品功能，而不是去指導客戶如何優化企業的業務流程、提升企業的管理水平等方面的工作。因此，簽訂合同時企業應對顧問的資歷條件作出明確規定，以便選定的合作伙伴能提供更好的專家和實施力量；此外，應由公司高級管理人員和熟悉ERP系統的專家組成考核小組對項目的關鍵顧問應進行筆試面試，一定要確保顧問對企業所處行業了解，有豐富的相似項目實施經驗，對公司的實施目標的理解程度和工作經驗符合要求。

3.5 注重對全體人員的培訓

ERP的實施必定對原有管理體制產生強烈沖擊。管理人員權限的重新分配，企業內部信息和利益共享等敏感問題，會遭受來自各反面的抵觸情緒，因此，只有獲得管理者的共識，員工的認同，才能順利實施。在實施前及整個實施過程中應當讓員工及時了解ERP軟件的原理及將給企業帶來的管理優勢，組織企業各層次管理、業務人員進行有針對性的培訓，使員工盡快轉變工作角色，適應新系統管理需要，減少系統實施阻力。

3.6 高度重視期初數據清理質量

期初數據整理的好壞，直接決定了ERP系統的順利應用及管理質量的提升，應高度重視。企業應首先與顧問討論制定新系統相關基礎數據，如資產、供應商、員工數據的具體標準，在保證數據滿足現有管理需求的基礎上，可適當考慮企業未來管理的需求。在標準明確后再組織相關業務部門按照新系統的管理要求對以前業務數據查差補漏。

數據清理是ERP實施的重點環節之一，企業要提供足夠的時間和人員保障，必須對這些數據進行認真清理，嚴格審核。不能為追求眼前實施工期，降低數據質量。在系統上線階段很多數據可以實現批量導入，而上線后很多操作要手工逐個錄入，工程量會成倍增加，因此，將數據規范放在上線后只會事倍功半，耗費員工更多的精力，造成員工對系統的抵觸情緒，影響系統的順利應用。

3.7 確定并行時間的合理性

新舊系統并行雖然比較穩妥，但如新舊系統并行時間過長，對新系統的實施非常不利。對于ERP這樣大規模的軟件，工作量是巨大的，同樣性質的業務要重復輸入兩遍，再進行數據、報表核對，這不簡單是原有工作量的翻倍。超負荷的工作量容易產生負面情緒，再加上人們天生對新事物的抵制心理，長時間并行對于新系統的實施以及深化應用很不利。因此，實施單位在并行3月—6個月后，應盡快甩掉包袱，輕裝前進。

3.8 認識深化應用的重要性

如果企業選擇國外的ERP軟件，那么成功上線并不等于上線成功。由于國外軟件開發思維與國內存在很大差異，且國外ERP軟件在翻譯上存在很多問題，導致在ERP應用初期員工的大量精力用在熟悉系統、學習系統方面。應用ERP系統關鍵是如何應用系統先進功能優化企業管理、為企業管理提供更多信息，因此，ERP系統上線后，應用2～3 a的時間來完成深化應用，以保證ERP能為企業發展發揮真正作用。

4 結束語

ERP無論是在中國還是在世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。隨著我國電力體制改革的不斷深入，世界電力市場競爭的不斷加劇，效益高、成本低、市場響應快、服務質量好的管理模式必將成為電力行業追求的目標，ERP的實施勢在必行。如果企業僅想通過一個軟件的實施，一個信息平臺的建立就實現企業管理的飛躍，從根本上解決企業所面臨的問題，那必導致實施的失敗，投入的浪費。因此，應注重在實踐中探索我國電力企業實施ERP的合理方式，引進國外先進的管理思想和信息技術，以促進和提高電力企業的管理水平和經濟效益，使我國電力企業更具有競爭力。

［1］ 羅鴻，王忠民.ERP原理設計實施［M］.電子工業出版社，2003（1）：20-25.

［2］ 何軍.企業ERP系統實施的基礎條件分析［J］.商業時代，2009（6）：42-43.