企業化運營科研單位全面預算管理探析

□鄭長峰（中國煙草總公司鄭州煙草研究院）

企業化運營科研單位全面預算管理探析

□鄭長峰（中國煙草總公司鄭州煙草研究院）

企業化運營科研單位在經營發展過程中，面臨著基礎性研究、應用性研究、教學研究共存的特殊要求，對單位的全面預算管理提出了更高的要求，本文結合本單位的實踐，對企業化運營科研單位全面預算實施過程中應注意的情況進行了分析。

企業化運營；科研單位；全面預算

1999年隨著科學技術部、國家經濟貿易委員會《關于印發國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構轉制方案的通知》的執行，我國拉開了科研事業單位企業化運營的改革序幕。242個科研機構由事業單位轉制為獨立經營的企業法人，單位的預算管理也由以財務收支為主的事業單位管理模式向財務預算、全面預算的企業管理模式轉變。經過10多年的探索、發展，企業化運營科研單位全面預算管理工作逐步得到建立，有效地促進了單位的科研創新和經營發展。

一、全面預算的涵義

2002年4月10日財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中，將全面預算管理定義為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。可見，全面預算是以實現企業既定的戰略目標為導向，合理配置企業的財務、實物及人力等資源，全面控制企業日常活動、分散經營風險的重要手段。

二、企業化運營科研單位全面預算的特殊性

企業化運營科研單位的特殊性決定了其全面預算的特殊性。企業化運營科研單位在轉制前均為各部委所屬的事業單位，其承擔了很多的基礎性、共性技術的研究，在完成轉制后這部分職能得到了保留，仍然接受國家相關部委、行業主管部門的委托從事基礎性、共性研究。另外，大部分轉制科研機構同時具有研究生培養資格，教學研究任務也在改制后得到了延續。最后，作為企業化經營的科研單位，面對市場、為了生存其又必須進行大量的應用性研究以提高自身的創收能力。基礎性研究和教學研究方面科研單位承擔的更多的是社會職能或行業職能，為國家、行業提供共性技術和人才培養，但無法為科研單位提供收益，僅能以專項經費的形式對科研成本進行補償。通過應用性研究掌握市場所需求的核心技術，對外進行技術轉讓或提供技術服務是科研單位收入的主要來源和實現盈利的根本途徑。

這種基礎性研究、應用性研究、教學研究共存的特殊性，決定了企業化運營科研單位的戰略目標不可能如其他主要以盈利為目標的企業那樣單一。社會責任、行業責任和經營責任并重的戰略目標決定了企業化運營科研單位在實施全面預算時，在不同戰略目標間合理配置有限資源變得更加復雜，對全面預算提出了更高的要求。

三、企業化運營科研單位全面預算執行過程中容易產生的問題

（一）片面認為全面預算就是財務預算

在全面預算的實施過程中，很多人員存在概念上的理解偏差，認為全面預算就是財務預算，其編制、執行都是財務部門的事情。這就造成了全面預算在編制時相關部門不主動、不認真、執行時無力度，降低了預算的科學性、有效性。實際上全面預算是單位全方位的計劃，財務預算只是單位全面計劃的一部分。全面預算是一個綜合性的治理框架，涉及到單位的各個部門和不同領域，全面預算的實施是單位各個部門、不同領域、全體員工共同努力才能實現的。

（二）預算管理與單位管理構架存在沖突

單位實行全面預算控制后,單位全部資源運用和業務開展都受制于預算的控制,為適應單位在實際的運行中遇到一些突發性的問題,預算必須具有一定彈性,授予一定部門、一定人員不同的特定權利對預算進行調整。同時預算彈性必須控制在合理的范圍內,否則預算將失去控制作用，一定層次的部門、領導只能有一定限度內的預算調整權,較大或較重要的預算調整應由高層集體決策。預算的管理特性決定了單位的管理構架必須是分權制約的管理模式，這與我國絕大多數單位采取的“領導‘一支筆’說了算”、高度集權的管理模式是存在根本性沖突的。集權與分權管理模式的對立，是全面預算實施需要面對的主要問題之一。

（三）預算的編制流于形式、與管理脫鉤

目前，許多單位對預算的管理職能認識不足，沒有將預算與企業管理很好地結合起來，沒有充分發揮預算的管理職能。把預算重點放在具體數字計劃上，主要依據財務數據，預算編成以后，只是一些單純的數字和表格。由于會計的主要職責與預算管理有不同的目的，在數據分類和口徑等各個方面存在差異，同時謹慎性原則在會計工作的廣泛運用，降低了財務數據的合理性，大量財務數據的應用使預算數據與預算的管理職能脫節，使預算的編制流于形式，不利于預算的執行和控制，這種狀態下編制的預算很難起到管理職能。

（四）注重費用支出預算、忽視收入預算

由于企業化運營科研單位基本都是由事業單位轉制為企業經營的，原有事業單位預算的影響仍然存在，在預算編制上主要體現在非常注重成本費用性支出預算、對收入預算的關注度不足。受事業單位預算模式影響，各個部門注重成本費用預算，因為這些預算指標是其一段時間內可以控制使用的額度，使其完成相關科研、經營任務所能使用的主要資源，各個部門基本會根據自身的科研任務、計劃合理的安排相關費用支出。但對于收入預算，相關部門卻很少以已簽訂合同等基礎資料為基礎合理編制，通常根據以前年度收入情況和部門規劃進行一定程度的浮動確定，使得收入預算缺乏科學性和準確性。收入預算的不科學、不準確將導致整個全面預算體系的無效，使資源得不到合理的配置，使單位戰略無法得以實現。

（五）激勵機制不健全、缺乏業績評價指標

預算管理在中國企事業單位已經執行了很多年，在實施全面預算時，對預算的事前、事中和事后的控制基本能夠得到重視，但對于預算的激勵作用認識存在不足。預算的激勵機制是通過建立先進性且通過一定努力實現的預算指標，形成一種精神動力，通過鼓勵目標實現后的獎勵形成一種無制動力。通過發揮各個部門、全體員工的動力和潛能，在有限的資源配置下，更大限度的提高單位效益。對預算激勵機制的認識不足，導致缺乏必要的業績評價指標，使預算執行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴，使員工對自己的行為與指標的關系、對于完成指標與獲得獎懲的認識不明確，無法更有效的完成預算。

（六）多重戰略目標間資源配置困難

社會責任、行業責任和經營責任并重的戰略目標決定了企業化運營科研單位合理配置有限資源的困難程度，同一部門、同一人員同時承擔基礎性研究、應用性研究、教學研究項目的情況進一步加深了資源分配的復雜程度。缺乏科學公正的資源分配方案將使研究活動處于項目間相互爭奪資源或者資源閑置無人問津的混亂狀況；缺乏科學合理的分類考核指標將使相關部門、人員有意識的將有限資源向有利有自身的科研項目傾斜，而偏離單位的戰略目標；有限資源在多重戰略目標間是否科學合理分配關系到全面預算管理實施的成敗，是企業化運營科研單位戰略目標得以實現的關鍵。

四、完善企業化運營科研單位全面預算的思考

（一）完善單位治理結構

全面預算管理是一種與公司治理結構相適應，通過企業內部各個治理層次的權利和責任安排，以及相應的利益分配來實施的治理機制安排。全面預算管理成功、高效實施的前提條件是規范的企業治理結構。建立決策權、經營管理權、監督權“三權分立”的企業治理機構，合理授權、合理劃分單位內部經營管理權力，健全預算管理部門，設立預算領導小組及預算工作小組等機構，負責組織、協調本單位預算管理工作是全面預算管理成功的必要條件。

（二）加強培訓、樹立全員參與意識

企業應當聘請相關領域的專家對全體員工進行培訓，組織單位預算管理人員到相關行業全面預算管理先進的單位進行參觀學習，以提高全體員工特別是預算管理人員對全面預算管理的認識和理解。在預算編制時應當采用“上下結合”的方式，在預算編制的初期提高全員的參與程度，只有全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，預算管理工作的推進才有可靠的基礎。我們需要引導員工積極自主地控制預算的執行情況，當預算執行出現不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標。

（三）完善預算基礎數據、科學編制全面預算

預算不是預測，客觀、嚴謹、可執行度高的預算是必須以客觀、真實的基礎數據為根本支撐的。編制預算時確定一系列預算表格中的數字是要根據一系列現有的實際基礎數據和預測數據經過客觀的計算確定的，而不是隨意的、主觀臆想的。應根據技術服務合同、科研項目合同、研究生教學任務、管理需求、設備更新計劃、歷史相關數據等基礎業務數據，并結合部門規劃、單位戰略分門別類的編制預算。針對收入預算、成本費用預算、資本性支出預算、科研項目預算等不同類別的預算，應當針對性選擇固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等不同的預算方法，如：為了有效降低成本和費用，對于成本費用預算可以采用零基預算，也可以采用滾動預算、彈性預算、基于作業的預算管理等。

（四）完善考核體制、促進資源合理配置

預算能夠得以有效執行必須有嚴格的考核獎懲體系，建立全面預算治理業績評價與獎懲體系，對提高單位經營活動的執行力和控制力，增強核心競爭力，支持和保障公司戰略目標的實現具有重要作用。考核體系要根據基礎性研究、應用性研究、教學研究、科研管理等設立不同的考核指標，同時要合理確定不同的權數，以避免預算執行人員以犧牲單位戰略目標為代價人為的將有限的資源在不同戰略目標的考核項目間進行調節。建立全面預算治理考核獎懲體系應遵循公平、公開、可控、分級考評、總體優化和風險收益匹配等原則，考核體系不僅要覆蓋到管理人員，更主要的是要覆蓋到具體的執行人員，使員工的付出得到得到監督和回報，員工執行預算的意識才能得到強化、全面預算制度才能得到長期有效的執行。

2011-08-26