汽車企業(yè)建立以KPI為核心的績效管理體系研究

○ 王志忠 顧善赤

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 湖北 武漢 430070）

汽車企業(yè)建立以KPI為核心的績效管理體系研究

○ 王志忠 顧善赤

（武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 湖北 武漢 430070）

本文分析汽車企業(yè)績效管理面臨的環(huán)境，探討了當(dāng)前我國汽車企業(yè)績效管理的總體現(xiàn)狀，以A企業(yè)為例，從體系設(shè)計、指標(biāo)選擇、監(jiān)控與溝通、具體評價、結(jié)果應(yīng)用等方面對于汽車企業(yè)建立以KPI為核心的績效管理體系展開了系統(tǒng)研究。

汽車企業(yè) KPI 績效管理

一、引言

隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。改革開放之初，市場機制還不完善，社會生產(chǎn)能力還極大的匱乏，企業(yè)面對的市場還局限于國內(nèi)的市場，競爭對手都是國內(nèi)的企業(yè)，競爭水平是低層次的，競爭還遠談不上激烈。因此當(dāng)時的企業(yè)管理主要體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、市場開拓等方面。隨著中國的不斷進步，企業(yè)生產(chǎn)能力的不斷進步，中國早已由一個物質(zhì)匱乏的社會變成了一個物質(zhì)極大豐富、市場供應(yīng)充沛的國家，人民的選擇性越來越多，眼光也越來越挑剔。另一個方面，隨著中國加入WTO，市場對外開放的承諾逐步實施，國外的先進企業(yè)紛紛走進國門，與國內(nèi)的企業(yè)進行著激烈的競爭，同時我們也面臨著一個國外市場對我們的開放的機遇，一個龐大的世界市場也等待著我們?nèi)ラ_發(fā)。所有這些都昭示著在新的時代，企業(yè)所面臨的客戶群體、競爭對手、市場環(huán)境、包括企業(yè)的員工來說與以前相比都有了截然不同的變化，我們既面臨著很大的危機又有著很大的機遇。如何使員工與企業(yè)保持一致，上下齊動，就必須在企業(yè)中開展績效管理。

二、汽車企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

隨著中國市場經(jīng)濟的建立，市場競爭不斷加劇，同時，國外競爭對手的不斷加入，也讓本來就競爭慘烈的市場更加雪上加霜。要在市場競爭中處于不敗之地，必須提高企業(yè)管理水平。所幸的是，壓力之下，企業(yè)的管理者們都在尋求著先進的管理辦法并在不斷實踐中。同時外國先進企業(yè)的進入，也給國內(nèi)企業(yè)提供了絕好的學(xué)習(xí)目標(biāo)，另一方面，越來越多的合資企業(yè)，也為某些企業(yè)建立先進的績效管理體系提供了更加方便快捷的途徑，國外合資方多年施行先進績效管理體系的經(jīng)驗，可以為國內(nèi)企業(yè)提供直接的啟迪和指導(dǎo)，為企業(yè)成功建立并實施先進績效管理體系提供了保障。國內(nèi)汽車行業(yè)也是如此，在進入21世紀(jì)后，先后開展了績效管理體系的建立及實施工作。

國內(nèi)汽車行業(yè)可以基本上分為兩類，一類是國有及民營企業(yè)，一類是合資企業(yè)。它們建立及實施績效管理體系的情況大致也可以分為這兩種。它們的共同特點是基本上都走出了績效考證的時代，都在采用績效管理的思想對企業(yè)進行管理。都理解了績效管理的系統(tǒng)性、目標(biāo)性這樣的特點，強調(diào)溝通和指導(dǎo)，重視過程。但是在具體實踐過程，每個企業(yè)又都有自己的理解和理念，并從而采用千差萬別的方法和工具。按照它們實施績效管理的效果來看，國有及民營企業(yè)多采用目標(biāo)管理法，而合資企業(yè)采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計分卡的居多。目標(biāo)管理是一種把實際工作績效與預(yù)期目標(biāo)相比較進行評價的績效評價方法，是普遍使用的一種績效評價方法。它的優(yōu)點是幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，促使員工參與管理，提高認同感，提高能動性。它的缺點是一切以結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了過程績效，同時不同部門或崗位目標(biāo)的難易程度難以掌握，目標(biāo)一般是年度的，屬于短期目標(biāo)，容易導(dǎo)致短期行為。

雖然在中國的汽車企業(yè)中，現(xiàn)在基本都已經(jīng)進行了績效管理并取得了相當(dāng)?shù)某尚В菑膶嶋H上的執(zhí)行效果上看，與開始的目標(biāo)相比，還是有很大的差距的，并不是十分理想。在實際中遇到了這樣或那樣的問題。有的企業(yè)把績效評價等同于績效管理，簡單地認為做了績效評價就是績效管理。指標(biāo)體系的名字取得也叫KPI指標(biāo)或都采用平衡計分卡，但是實際執(zhí)行時，卻忽視了極其重要的溝通和指導(dǎo)功能，忽視過程，將績效管理異化為績效評價；還有的企業(yè)由于自身人員素質(zhì)或管理方面的原因，只是請一具外腦，設(shè)計一個績效管理體系，雖然體系很好，但是自己并沒有完全理解，也沒有做好培訓(xùn)，就開始實施，導(dǎo)致很多工具或方法的錯誤使用，而無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

總體上來說，目前國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)從績效考評的瓶頸中突破出來了，普遍地認識到了績效管理的科學(xué)性及先進性，但是在如何正確建立績效管理體系并在如何實施上還存在著不少的問題，缺乏這方面的相關(guān)指導(dǎo)和經(jīng)驗，從而陷入迷茫之中。

三、A汽車企業(yè)以KPI為核心的績效管理體系

1、以KPI為核心的績效管理體系的設(shè)計

對于A公司績效管理體系在公司內(nèi)的開展，各個部門都有責(zé)任，都是參與者，這是一個全員參與的活動，只有全部的部門和員工都參與到這個活動中去，才有可能切實可行地發(fā)揮績效管理的作用，真正得到我們所希望達到的目標(biāo)。基于此項原則及以上步驟，我們設(shè)計了A汽車公司的績效管理職責(zé)分工圖。

在A公司，經(jīng)營規(guī)劃總部、人力資源總部、財務(wù)部是績效管理系統(tǒng)的主要擔(dān)當(dāng)部門。首先績效管理的負責(zé)部門是人力資源總部及經(jīng)營規(guī)劃總部。同時還有財務(wù)會計總部、人力資源規(guī)劃部的參與。經(jīng)營規(guī)劃總部負責(zé)公司戰(zhàn)略的選擇及確定，還負責(zé)公司級、部門級KPI的溝通、設(shè)定，管理范圍是公司的各職能部門及由公司直接管理的各子公司。二級管理的子公司及各職能部門由其上一級主管部門負責(zé)。而人力資源規(guī)劃部負責(zé)對員工個人KPI指標(biāo)的評定，經(jīng)營規(guī)劃總部對各職能部門及相關(guān)子公司評價以后，在公司級管理委員會會議上批準(zhǔn)后提供給人力資源總部，人力資源總部依據(jù)經(jīng)營規(guī)劃總部所提供的結(jié)果對員工進行考評。財務(wù)部門主要是負責(zé)在溝通設(shè)定KPI指標(biāo)及對實績效果進行評價時，對涉及到財務(wù)方面的內(nèi)容進行判斷及確認。人力資源規(guī)劃部則對公司整個績效管理體系進行總體規(guī)劃及指導(dǎo)實施。

A汽車公司將KPI指標(biāo)劃分為三層，第一層是公司級KPI指標(biāo)，它是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)前的經(jīng)常方向及經(jīng)營索求結(jié)合起來確定的。第二層是部門級KPI，它是在公司級KPI的指導(dǎo)下，根據(jù)各部門在公司整體戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)中所承擔(dān)的職能及任務(wù)來確定的，它來自于公司戰(zhàn)略，又結(jié)合了部門的實際要求及需要。第三層目標(biāo)是個人KPI，它是公司KPI體系的最終承擔(dān)者，公司的KPI不管有多么宏大，離個人現(xiàn)實有多遠，最終都會以各種各樣的形式，或直接或間接地與個人KPI掛鉤。個人KPI的設(shè)定也是在部門KPI的基礎(chǔ)上結(jié)合員工的個人工作實際分解而來的，并且還必須考慮員工個人的要求。個人KPI設(shè)定的合理與否，直接影響著公司KPI的實現(xiàn)。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇與設(shè)定

（1）企業(yè)級KPI的選擇與確定

企業(yè)級KPI的產(chǎn)生，不能只是個別或少數(shù)管理者的想象，而應(yīng)由專家、管理者和普通員工群策群力，其中專家的作用尤其重要。一般來講，專家都是指的企業(yè)外部的人士，但是在巨峰公司，是以自己的專家為主。績效指標(biāo)如何與公司目標(biāo)、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)很好地結(jié)合，是關(guān)系到績效管理能否成功的一個關(guān)鍵也是一個需要深入研究的問題。首先簡單談一談企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)的確定。A汽車公司采用了企業(yè)管理者、專家坐在一起，利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨圖分析法，對企業(yè)所處的內(nèi)部、外部環(huán)境進行分析找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，即價值評估重點并找出這關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，從而建立企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法。企業(yè)目標(biāo)除了最常見的銷售額、銷售臺數(shù)、利潤、利潤率、市場占有率這些財務(wù)類指標(biāo)外，企業(yè)的行業(yè)定位、企業(yè)對客戶的訴求和企業(yè)員工的愿景也都成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定所考慮的范疇。

在這里可以通過尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分析從而找出企業(yè)KPI。如企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；分析在過去成功的要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些已成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙；還要考慮未來追求的目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么，把這些分析清楚了，企業(yè)的KPI也就出來了。

（2）部門級KPI的選擇與確定

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。選擇部門級KPI同樣可以應(yīng)用目標(biāo)分解法，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，建立包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的對公司級KPI有直接影響和重要支承的KPI指標(biāo)。

（3）個人級KPI的選擇與確定

這里首先明確一個概念，個人級KPI，有的地方叫崗位級KPI。在本文中，將這兩個概念視為相同，都是指企業(yè)里最基本的不可再朝下細分的這一級KPI。我們知道任何戰(zhàn)略的實施，最終都要落到個人的行動上。如果企業(yè)內(nèi)各級員工的行為失去企業(yè)整體目標(biāo)的牽引，而僅僅是按照崗位的專業(yè)內(nèi)容開展工作，其結(jié)果必然會發(fā)生“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象。在極端的情況下，甚至可能出現(xiàn)員工的工作努力與企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃方向背道而馳。因此，必須通過績效目標(biāo)的指定使企業(yè)的戰(zhàn)略層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個崗位都被賦予戰(zhàn)略責(zé)任。只有在員工的努力程度與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)高度一致的情況下，企業(yè)整體的績效才能得到提高。

當(dāng)企業(yè)級及部門級KPI確定以后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。通過這種方式，來統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。具體到某一個崗位的KPI主要是由部門目標(biāo)分解得出的，分解過程同崗位職責(zé)分析、工作模塊分析結(jié)合在一起。分解得出的指標(biāo)要經(jīng)過篩選，確定出確實能反映崗位績效的指標(biāo)，作為崗位的KPI進行評價。在此過程中，部門首先應(yīng)依據(jù)崗位分析，撰寫規(guī)范的崗位說明書。同時對崗位應(yīng)負的責(zé)任指標(biāo)進行分解，制定崗位KPI。然后將制定的崗位KPI布置給員工，要求員工根據(jù)指標(biāo)制定工作計劃、提出細分的具體指標(biāo)。工作計劃促使員工認真思考要干什么和怎樣干，即使最終結(jié)果沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，但弄清楚這兩個問題本身也很有價值。

3、績效指標(biāo)監(jiān)控與溝通

A公司對于設(shè)定的KPI指標(biāo)，不僅在規(guī)定的考核周期到時要對其進行評價，在考核周期內(nèi)也應(yīng)當(dāng)定期監(jiān)控。在很多企業(yè)有這樣一個誤區(qū)，就是一個指標(biāo)已經(jīng)下達，就不管了，束之高閣，到了考核期到的時候，再把指標(biāo)拿出來，與實際完成情況相比較，來決定給部門或員工一個什么樣的考核。完成的好，皆大歡喜，并總結(jié)出一套好的經(jīng)驗。完成的不好，也為時已晚，只好對當(dāng)事者一頓猛扣，然后總結(jié)一大堆的教訓(xùn)。對已造成的糟糕局面回天無力。因此在這里我們提出這樣一個理念，那就是對已設(shè)定的KPI指標(biāo)要進行定期的或計劃性的監(jiān)控。這里“定期”主要是指那些周期性地以數(shù)字反映的KPI指標(biāo)，如銷售額、利潤、人工成本預(yù)實算對比等。對這類指標(biāo)進行定期（周、月、季）等到反映，并對照預(yù)算，來監(jiān)控其完成情況，并可對出現(xiàn)的異常情況進行及時跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題，并找出解決方法。而定期性的“計劃性的監(jiān)控”，是指對不適合進行周期監(jiān)控的KPI指標(biāo)，那就要采取計劃性的監(jiān)控方式。這類指標(biāo)主要指的是某些計劃完成、項目完成等用時間節(jié)點來進行約束的KPI指標(biāo)，如投資項目完成情況、新設(shè)備開發(fā)成功臺數(shù)，這類指標(biāo)沒有周期性的數(shù)據(jù)反映，因此選用重大時間節(jié)點來進行監(jiān)控就更合適一些。開展這項工作的成功之處的關(guān)鍵是要雙方進行良好的溝通。首先，監(jiān)控方應(yīng)充分認識指標(biāo)監(jiān)控的必要性和指標(biāo)監(jiān)控可能帶來的困難，要有克服困難、耐心溝通的思想準(zhǔn)備。其次指標(biāo)承擔(dān)方應(yīng)充分理解監(jiān)控方進行指標(biāo)監(jiān)控的目的和意義，并能自覺自愿地對自己的指標(biāo)實績進行監(jiān)控并向監(jiān)控方如實匯報。

要達到以上效果，并為了使監(jiān)控更有目的性、能為持續(xù)改善提供支持，就必須開展持續(xù)溝通和督導(dǎo)。我們必須對指標(biāo)的完成情況進行分析，并就發(fā)現(xiàn)的問題與相關(guān)部門進行持續(xù)的溝通和指導(dǎo)。那怎樣才能實現(xiàn)對部門的有效監(jiān)控并能及時發(fā)現(xiàn)問題呢？我們必須在進行KPI的選擇和設(shè)定時就考慮到這個問題，并在那個時候把必要的工作給做好，把基礎(chǔ)給打牢。在巨峰汽車公司，設(shè)定KPI，還必須進行一個部門行動計劃的編制工作。在每年的10月份左右，每個事業(yè)部或職能部門必須對本部門的工作進行回顧，對已過去的工作進行總結(jié)，現(xiàn)時對照部門職責(zé)表，對自己的職能、自己對公司的價值體現(xiàn)在什么地方進行評審和自我認證。

對于KPI進行監(jiān)控還有一個重要的工作就是對指標(biāo)完成差異的分析。指標(biāo)設(shè)定值與指標(biāo)實際完成情況肯定是有差異的，我們必須對其進行分析，這個分析工作是由指標(biāo)承擔(dān)部門來完成的，由績效管理部門來進行監(jiān)控。如果實際完成情況與指標(biāo)有很大的出入，不是指標(biāo)設(shè)定出了問題，就是我們的工作存在問題或外界環(huán)境發(fā)生的重大變化，這些必須做出判斷好為以后的工作提供指導(dǎo)，及時修正自己的目標(biāo)，保證公司或部門總體目標(biāo)的完成。

4、KPI績效指標(biāo)評價

A公司的評價也是按公司、部門、個人三個層級來進行評價的，同時對每個層級的評價都按照上面所闡述的原則制定了具體可行的流程。員工績效評價采取業(yè)績和行為評價相結(jié)合的原則，評價結(jié)果與員工薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)以及下期員工KPI計劃的制訂掛鉤。對于員工的業(yè)績評價采用以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱KPI）評價為核心的評價辦法。員工實際業(yè)績經(jīng)與KPI目標(biāo)逐項進行比較后，對每一KPI項目分別給予A、B、C、D、E五個類別的評價。所有KPI項目加權(quán)后的累計得分即為員工當(dāng)期的KPI評價得分。前三季度評價當(dāng)季的KPI實現(xiàn)情況，第四季度評價全年的KPI實現(xiàn)情況。

對于員工的行為評價，其項目包括注重誠信和法理、追求公司利益最大化、客戶至上、共同目標(biāo)和跨職能協(xié)作、創(chuàng)新意識、挑戰(zhàn)高目標(biāo)六個方面。評價者將員工的實際行為表現(xiàn)與期望員工達到的行為水準(zhǔn)逐項進行比較后，對每項行為分別給予A、B、C、D、E五個類別的評價，所有行為評價項目加權(quán)后的累計得分即為員工當(dāng)期的行為評價得分。員工的行為評價每年進行一次。也可根據(jù)工作需要臨時進行安排。

綜合評價是指對員工的業(yè)績完成情況及個人行為綜合起來進行的評價，它代表了員工在評價周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)。經(jīng)過業(yè)績評價和行為評價后，應(yīng)對員工的績效按年度給予綜合評分。根據(jù)年度績效綜合評分，對員工的年度績效給予綜合評價分類，員工年度績效綜合評價分為A、B、C、D、E五類。

5、評價結(jié)果運用

在A公司，首先員工的KPI評價結(jié)果應(yīng)作為計發(fā)員工薪酬的重要依據(jù)之一。在與單位KPI、部門KPI加權(quán)考核時，員工KPI評價結(jié)果應(yīng)占主導(dǎo)地位。評價組織單位可根據(jù)具體情況采用績效獎勵工資、計件工資、提成工資、項目工資等多種形式將員工的薪酬與員工的各項KPI評價結(jié)果進行單項或綜合掛鉤考核。其次員工年度綜合評價分類應(yīng)與其職業(yè)生涯設(shè)計掛鉤。高管人員和擴充高管人員的職級升降和職位變遷應(yīng)與其年度綜合評價結(jié)果掛鉤；員工勞動合同的續(xù)訂以及合同期的確定應(yīng)與其合同期內(nèi)的年度綜合評價結(jié)果掛鉤。除新錄用大學(xué)生等特殊情形以外，新增中長期或無固定期限員工一般應(yīng)從評價結(jié)果為A、B類的短期員工中擇優(yōu)錄用。員工年度綜合評價結(jié)果為E類的，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以解除勞動合同。

四、結(jié)束語

績效管理是一項長期、復(fù)雜、需要不斷優(yōu)化的過程，應(yīng)“與時俱進”，勇于嘗試，根據(jù)實際發(fā)展需要適時進行調(diào)整、磨合。即便有不完善的地方也是正常的，只要堅持正確的導(dǎo)向，就不要怕有失誤。施行動態(tài)的持續(xù)改進將推動組織不斷地走向完善。本文的目的也在于對以KPI為核心的績效管理體系建立及實施過程中出現(xiàn)的各種問題進行深入研究，提出建立與實施的一些具體方法，從而為相同類型的企業(yè)建立以KPI為核心的績效管理體系提供實例，避免績效管理體系的建立和實施走入誤區(qū)。

[1]丹尼爾·雷恩：管理思想的演變[M].中國社會科學(xué)出版社，2000.

[2]理查德·威廉姆斯：組織績效管理[M].清華大學(xué)出版社，2002.

[3]馬歇爾·梅耶：績效測量反思·超越平衡計分卡[M].機械工業(yè)出版社，2005.

[4]王淑紅、龍立榮：績效管理綜述[J].中外管理導(dǎo)報，2002（9）.

[5]威廉斯：團隊管理[M].中信出版社，1999.

[6]游正林：管理控制與工人抗?fàn)帯Y本主義勞動過程研究中的有關(guān)文獻述評[J].社會學(xué)研究，2006（4）.