論ERP系統的認知與實施

○郭文茂（廈門華廈職業學院 福建 廈門 361024）

論ERP系統的認知與實施

○郭文茂（廈門華廈職業學院 福建 廈門 361024）

ERP系統對提升管理水平的作用已日益得到企業界的共識，但實施成功的案例并不多，深深困擾ERP廠商和使用的企業，本文從再認識ERP出發，把ERP歸結為管理思想融合和及時提供有效信息的系統，通過筆者實施ERP系統過程中的種種經驗體會，對如何成功實施ERP系統提出幾點實用的建議，希望能對力圖采用ERP系統進行管理的企業和實施人員有所助益。

ERP系統 管理思想 全員培訓

一、ERP系統概述

ERP系統是英文Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）的簡寫，它是由美國著名計算機技術咨詢集團企業加特納（Gartner Group）于1990年提出的概念，它是基于計算機技術和管理科學的最新發展，從理論和實踐兩個方面，以管理會計為核心，同時識別和規劃企業資源，將企業內部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益，實現企業（以制造業為代表）整體經營管理的解決方案。SAP、O-r acle、金蝶、用友都是比較知名的ERP生產廠商，客戶涵蓋從個體工商戶到跨國企業，從服務業到工業，從會計電算化到供應鏈管理，應用范圍極廣。

二、對ERP系統的再認識

ERP為越來越多的力圖提高管理水平的企業所接受和使用，但不同人對其了解的程度深淺差距較大，財務人員經常認為它就是會計電算化，業務人員經常認為就是把原本在EXCEL或手工表格上制作的一些業務數據錄入到某個有統一格式的軟件中……這都將最終影響ERP系統的實施，筆者負責過某集團型ERP的實施，認為在企業選擇實施ERP前有必要對其有較全面深刻的認識。

有人總結“ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理”，筆者在主持了ERP實施后覺得，ERP不能被單純地認為是一項管理工具，ERP是促使管理思想融合的系統，是管理思想在ERP系統實施過程中通過吸取其他企業的管理經驗后，重新提煉成型并在整個供應鏈的有效推廣、磨合直至融合。

系統實施之初，大部分人都認為ERP僅僅是基于計算機系統的信息收集整理加工工具，把軟件學會，根據系統設置者事先設計好的流程和表格往里面填數據就行了，因此而產生抵觸情緒。實施ERP過程中，筆者更多的時間是用于配合軟件公司工作人員向公司其他員工普及ERP知識，宣傳成功案例以取得高層領導和部門主管的重視和支持。現實中確實存在前期缺乏充分有效的溝通，最后ERP系統淪落為唯有財務部門進行會計電算化的工具了。

三、對實施ERP的建議

1、按需立項，逐步推進。用先進的信息技術來升級管理手段已是大勢所趨，但對發展階段不同的企業來說，管理需求、管理思維和經濟實力各不相同，對ERP的認識程度也不相同，因此上馬ERP系統必須按需立項，逐步推進。ERP系統自身的特點——功能模塊化，正好適合不同發展階段的企業分階段實施。ERP系統一般是按模塊銷售，每個模塊都可以獨立運作，之間也有接口可以傳輸數據。各個企業可以根據管理需求分步購買不同的模塊，經濟壓力也可以分散。每一個ERP系統模塊的實施和運行也不是兩三個月就能順暢的，這涉及到如何用新技術手段來表述原有管理模式，更復雜的是原有管理模式如何變革來與新技術手段相融合，這往往是ERP最具價值但也是最難實現的地方。筆者所在的企業使用財務模塊5年后，由于業務收入從千萬級上升到十億級，客戶從幾十家上升到上千家，面對日益增加的龐大業務，業務人員常常疲于應付。銷售人員負責信用管理只能針對部分大客戶，中小客戶放任自流，壞賬和訴訟激增，銷售數據反饋十分滯后；倉庫管理人員的業務單證堆積如山，需要花大量時間整理，財務人員經常滯后半個月以上才能了解到庫存情況；此時單純的財務系統和財務人員的工作已無法負荷，由于各方面的數據無法及時提供而經常在月度結束后半個月才能出具非精確的財務報表，財務人員無精力進行財務分析，管理層更不用談利用業務數據和財務數據進行科學迅速的決策了。為改變這種情況，管理層決定開始使用銷售管理、倉存管理模塊，正好滿足了全公司上下的強烈需求，順理成章，推廣迅速。再過5年，公司擁有了多家控股和參觀的子公司，業務多元化也開始起步，管理層出于掌控全局和局部精細化管理的需要，決定采用集團型ERP系統，對公司供應鏈進行全方位的管理。

2、職責明確，分工協作。ERP系統是供應鏈全過程的管理，絕不是部分員工和個別部門能夠獨立完成的。ERP系統形成的信息流和供應鏈的物流一樣都是需要企業各個職能部門、每位員工分工協作才能發揮實際功效的。在ERP系統實施中需要發揮集體智慧，也需要各司其職。筆者實施ERP系統之初，除了開了一場全公司主管級以上員工的動員會后，就陷入了孤軍奮戰的處境。財務部門成為主持ERP系統實施的職能部門，不幸的也是唯一職能部門，一場閉門造車的運動開始了。財務部門通過企業正式公布的文件和對管理層戰略規劃的片面理解來規劃公司架構，通過人事部門提供的并不完整的人事資料建立人力資源系統，通過對業務流程的了解制定財務核算流程，甚至妄圖通過財務模塊構建完整的公司整體供應鏈數據庫。沒有管理層和公司其他部門的共同參與，ERP系統建設無法實施，筆者通過與管理層溝通，結束了不符合ERP實施規律的工作，重頭再來，制定了分步實施，先試點后推廣，持續完善的計劃。首先根據管理層的中長期規劃來規劃公司架構，并預留發展空間；其次邀請公司其他部門負責人參加系統培訓，在具備一定系統知識和認識的基礎上，要求他們提出工作中遇到的困難和對系統的需求，并根據系統實施需要不定期召開規模、范圍不等討論會，ERP廠商實施顧問、財務人員、業務人員濟濟一堂，發揮各自特長，具體問題具體分析，實施顧問分享其他企業的管理方式和系統實施心得，業務人員剖析現有流程的優缺點和改進建議，財務人員發揮對內部控制了解較多的專業優勢指出流程漏洞并為有效進行財務分析對其他部門提出數據要求。財務部門不再越俎代庖，而是發揮協調、統籌的作用，最終形成與ERP系統相適應的流程提交管理層決斷。

專業的人做專業的事，在實施ERP系統過程中，沒有一個部門能獨攬全局，和企業其他工作開展一樣，都需要各個部門、各位員工各司其職，分工協作。

3、全員培訓，思想融合。前已述及，ERP系統的成功實施需要管理思想在整個供應鏈的有效推廣、磨合直至融合，需要全員參與。富有實效的全員培訓是實現全員參與的前提。全員參與是企業文化推廣的關鍵。很多企業花重金聘請咨詢機構為企業規劃企業文化，到最后發現連精心提煉的口號都沒能讓員工記住。企業文化要深入人心，需要通過日常的工作實踐來落到實處。ERP系統作為需要全員參與的工程，正是管理層讓員工身體力行企業文化的絕佳載體。當前日益凸顯的用工荒讓企業管理層苦思留人的方式。筆者認為薪酬留人、事業留人、情感留人都離不開對員工的培訓。培訓提升了員工的技能和知識水平，為將來事業發展、薪酬提高創造了必不可少的條件，培訓也讓員工看到企業對他們的關心而不是簡單的剩余價值榨取，產生了歸屬感。ERP系統的培訓不僅是操作技能的提高，更是思維模式的拓展，對個人素質的提高進而對企業管理都能產生有效助益。ERP既然是需要至上而下管理思想的融合才能有效運行，那就需要對參與到ERP系統中的人員進行培訓。之前往往只有ERP項目小組的成員對該系統有較全面的了解，企業也只希望投入培訓經費培養幾名系統管理專員，而其他系統參與者只會使用自己需要完成的那一小部分操作，至于他完成這項操作的目的、需要與系統其他哪些節點配合、對企業整體管理的意義都不清楚，更別談樂于使用、積極思考、提出改進建議了。ERP系統真正要成為全員參與的變革需要全員的培訓、全員的理解和積極參與，這也同樣是推崇思想融合的企業文化建立的過程。企業自身的培訓能力不足，可以通過與院校合作，以ERP系統為核心教材，根據企業實際管理情況定制培訓課程，較大規模地培訓員工，員工受訓完就能直接運用于企業日常管理，而不是像部分社會培訓讓人獲得的僅是空洞的理論知識。校企還可以聯合ERP廠商頒發資格認證證書，讓員工不僅素質得到提升，還能獲得社會認可的證書，一舉兩得。

四、結束語

ERP系統是管理思想和信息技術的結合，能有效提升企業的管理水平。ERP系統必須以成敗論英雄，艱辛的實施過程需要企業不斷思索和實踐，才能讓企業花重金購入的ERP系統物有所值。

[1] 夏遠強、葉劍明：企業管理ERP沙盤模擬教程[M].電子工業出版社，2008.

[2] 孫蓮香：財務軟件實用教程（用友ERPU 8.62版）[M].清華大學出版社，2008.

[3] 吳中明：JIT與ERP比較研究[J].中華會計網校會計文苑，2011（2）.