基于平衡計分卡的高校項目績效管理

○薩仁其木格 李春華

（浙江師范大學計劃財務處 浙江 金華 321004）

隨著高等教育的普及，政府和社會對教育資源的“投入—產出”效益也寄以更多的關注。另一方面，高校為提高教育質量，提升自身核心競爭力，也亟需一套完整、科學的績效評價體系為戰略目標的實現保駕護航。本文嘗試在高校項目績效評價中引入平衡計分卡理論，此舉不僅踐行了以管理工具創新推動高校績效管理制度創新的理念，而且加深了平衡計分卡在高校的應用研究。

一、平衡計分卡理論的內涵

1990年，哈佛大學羅伯特·卡普蘭教授和復興方案公司咨詢顧問大衛·諾頓完成了名為“衡量組織的未來績效”的課題，對在績效評價方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究后，提出了著名的平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）理論。平衡計分卡在不到十年的時間中被國際上許多大型企業所接受，已經成為世界上最流行的管理工具之一。該理論認為，組織目標的實現不僅要考量財務指標，還要考量非財務指標，因此從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長等四個角度構建了一整套經營績效評價指標體系。財務角度，為股東創造價值，追求利潤是企業最終的目的，因此，無論企業戰略如何，反映獲利水平的財務性績效指標都將是其中的重要方面。顧客角度，企業若想提高自身競爭力，確保長遠業績，必須向顧客提供滿意的商品或服務，因此，該角度正是從質量、性能、服務等方面評價企業績效。內部業務流程角度，該角度主要關注企業是否為向顧客提供產品或服務建立起合適的組織、流程、管理機制，以及其所具有的優勢與不足。企業學習與成長角度，企業惟有不斷學習與創新，才能實現上述三方面指標，才能實現長遠的發展。該評價角度反映了企業繼續提高和創造未來價值的力。可見，平衡計分卡的工作原理是通過實現財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的平衡而發揮作用，促進管理層戰略與運作層面活動的整合，其核心思想是通過四方面指標之間的相互驅動的因果關系展現組織戰略的發展軌跡。

二、高校項目績效管理應用平衡計分卡的意義

作為非盈利性組織，高校盡管在追求目標上與企業有所不同，但其組織性和競爭性與企業無異。但是現行的高校績效評價指標體系主要有以下缺陷：一是單純追求財務指標，忽略了非財務指標。高校經費的投入產出效率考核要綜合其經濟社會效益，若不能合理地將非財務指標納入評價體系，會限制評價指標體系作用的正常發揮。二是經濟事項運行結果的評價與激勵機制的制定有欠合理，導致了學校急功近利、人才流失以及發展后勁不足等。三是高校通常只在預算分配時關注學校最終目標和戰略，在績效分析時卻忽視該經濟事項的運行結果對學校最終目標和戰略的影響。

近年來，平衡計分卡在發達國家的廣泛應用為其在國內各種組織的推廣積累了寶貴經驗，國內學術界也對其進行了許多有益探索，成果頗豐，但鮮有高校管理方面的應用研究。基于平衡計分卡對高校項目進行績效評價，其最大的優點在于將高校的最終目標和戰略實施分解，依次轉化為具體的目標、指標、目標值和行動，實現對高校的業績和競爭狀況全面、系統的評價，保證高校明確的績效方向，提高高校的戰略執行力。

首先，平衡計分卡具有明顯的激勵作用。傳統評價體系將管理者放在至高無上的位置，執行層處于被控制的位置，主動性、創造性無法被激發，而平衡計分卡，強調目標管理，將目標具體化，鼓勵下屬創造性地（而非被動）完成目標。然后，平衡計分卡實現高校戰略目標分解。傳統的財務評價體系具有滯后性，缺乏預見性，而且很容易導致短期行為。平衡計分卡將高校戰略目標與評價內容、具體指標緊密聯系在一起，不僅可以表述高校戰略情況，還可以清晰的體現因果關系，并描述戰略如何執行的不同維度之間的關系。為促進戰略目標的戰術轉換和具體執行，平衡計分卡將績效評價納入整個戰略管理過程，將高校戰略目標作為績效評價和管理的起點，所設計的每一個標準都是從戰略模式到財務結果的因果關系鏈的一部分。

三、基于平衡計分卡高校項目績效評價的實施

根據平衡計分卡的設計原理，高校項目績效評價體將設立財務、顧客、內部經營流程、學習與成長四個維度。具體步驟如下：在綜合分析高校自身條件與內外部環境的基礎上確定學校最終目標；根據最終目標建立四個各有側面又相互影響的維度；確定四個維度的因果關系，編制高校戰略規劃；設計績效指標，確定目標值并組織實施。

1、顧客維度

顧客維度應置于高校平衡計分卡系統的核心位置，是壓倒一切的目標。因為高校的一切為了培養人才、服務社會，學術水平和學生質量才是提高高校競爭力的關鍵。高校的主要客戶指學生、家長及用人單位。讓學生、家長及用人單位對高校提供的服務感到滿意是高校客戶層面上的目標。但是不同顧客對高校有著不同期望值，為實現其最終目標，高校就必須對各種顧客予以平衡關注，同時滿足這些不同期望值的顧客需求。因此該類指標應包括以下三方面：客戶滿意度，學生成就，學校形象。“客戶滿意度”又可細分為“學生滿意度”、“客戶滿意度”、“用人單位滿意度”。其中，評價學生滿意度的指標涉及學習環境（硬件設施、師資力量）、生活環境（住宿、餐飲）等；評價家長滿意度的指標是學生的畢業生就業率、考取研究生的比例、優秀學生比例、學位的獲得率等；評價用人單位滿意度的指標包括畢業生典型人士數量、社會和媒體對學校正面報道的次數等，指就業的學生能否為公司創造價值。

2、財務維度

高校的財務目標是“保證可持續發展”，財務穩健是高校正常發展的重要前提，是提供良好的學習與成長環境、建立和完善高效的內部流程的基礎工作。本文從財務收入與財務支出兩方面建立財務評價指標體系。財務收入方面，高校運作資金主要來源于國家財政撥款，還有一部分屬于自籌（學生學費、校辦企業、校企合作）和外界人士捐贈。為此財務收入方面設計了國家教育投入、自籌經費、社會捐贈等三個一級指標和相應的二級指標。財務支出方面，高校資金支出包含教學、科研和基礎設施的建設三方面。因此應設立“教學績效指標”、“科研績效指標”和“資產績效指標”三個一級指標。“科研績效指標”應該占核心地位，因為衡量高校是否有競爭力的一個重要指標是科研成果的數量。這就在客觀上要求高校加大科研方面的投入，只有加大資金支持力度，保證研究經費充足，才能保證科研成果的產出。

3、內部流程維度

高校在該層面上的目標是為學生、家長、用人單位提供高效的教育管理。以滿足他們的需要。高效的教育管理主要包括完善的規章制度和高素質的教育人才兩方面。因此應該設立“碩士、博士學位占專職教師比例”、“教學獲獎數目”、“精品課程數目”、“教學質量監控體系的完善”、“實施程度和教學管理體系的完善”、“執行程度”等八個指標。

4、學習與成長維度

客戶滿意度、內部流程和財務等維度存在的問題和差距必須依賴高校成員的學習和成長去解決，換言之，高校所有職能的實現都是以組織成員富有成果的付出和努力為基礎的。因此，該維度應該主要反映高校師資隊伍建設與學習培訓環境方面的情況。具體指標選取時，師資隊伍建設應包含“優秀師資比率”、“精品課程增長率”、“核心刊物論文增長率”、“獲獎科研成果增長率”等指標，這些指標主要反映高校教師提升的教學水平、教學質量和科研能力，也反映學校在不斷優化教師隊伍結構，引進新的師資力量、借鑒和學習其他高校學術科研成果所做的努力。“學習、培訓環境指標”應該由“本校教師在職進修碩士、博士的人數”、“本校教師國外進修的人/次”、“國內外知名教授講學的次數”等組成。

四、基于平衡計分卡的高校績效管理應注意的問題

1、定期監測平衡計分卡的進展

平衡計分卡每個維度之間有著相互作用的聯系，是由因果鏈連接起來的，但是各指標之間的因果關系僅僅是臆測，很難達到真實可靠。在實施期間，管理層必須收集非財務性和財務性標準之間關系的強度和速率的證據。結合實際數據和相關經驗，高校應該調整相關指標，使平衡計分卡盡量將衡量財務業績的最合理和最主要的財務性和非財務性標準納入。定期監測計分卡的進展情況，有助于避免在開始就進行毫無成果地設計“最完美”計分卡的努力。

2、對于組織成員的評價，更應注重非財務指標

近年來，以人為本的管理思想逐漸得到應用。人是最重要的資本，管理的本質是激勵人的主動性和創造性，引導人們去實現預定的指標，因此應當將組織成員看作管理的主要對象。人是有思想，有感情的，高校應當制定科學的人力資源戰略，針對組織成員的思想與行為規范，充分運用各種激勵手段調動和發揮人的主動性、創造性，以提高學校的競爭力。

3、認清平衡計分卡與傳統財務業績評價的關系

與平衡計分卡相比，傳統評價方法的最大弊端在于過度重視財務方面而忽視了非財務方面的評價。因為財務性指標不可避免具有滯后性，高校資源的運行績效往往是在經濟事項之后才能由財務指標體現出來，因此限制了高校戰略執行工作的監測和調控效率。這樣，在財務運行績效評價中引入相應的先導性指標勢在必行，而非財務目標最終是為財務目標服務的。

4、平衡計分卡最大的特點在于以平衡觀念來驅動組織綜合績效的亮度，四個維度方面并不是同等重要的

這些平衡包括高校財務與非財務維度的平衡、落后指標與先進指標的平衡、短期目標與長期目標之間的平衡。財務維度往往是學校戰略考慮的重要因素，為使學校更加有效評價和考核業績，平衡計分卡將財務指標變成四個維度重要指標之一，切實實現了平衡。

[1]卡普蘭、諾頓：綜合計分卡[M].新華出版社，2002.

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