提高企業績效考核實效性探析

○胡曉慶

（中國民航飛行學院人事處 四川 廣漢 618307）

一、企業績效考核概述

績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。因此，做好企業績效考核首先需明確績效考核的內容和目的。

1、企業績效考核的內容

企業對員工進行考核主要包括業績考核和行為考核兩個方面。業績考核包括目標考核和職能考核，業績考核是對結果的考核，如對業務員的銷售額進行考核，這往往與企業目標管理相結合；職能考核是對崗位職責的考核，如業務員開發新客戶，平路型、下山型崗位考核等。而行為考核則包括紀律考核和品行考核，前者是對員工遵守公共規則、公共紀律能力的考核，后者是指對人的品行，表現出來的行為情況的考核，如一個人的責任心、工作態度等。只有清楚地明白考核的內容，才能更好地實現考核的實效性。

2、企業績效考核的目的

通過績效考核，對企業工作人員在一定時期內擔當的職務工作中所表現出來的能力、工作努力程度及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，保證企業經營目標得到實現，增強企業競爭力。

（1）提高業績。績效考核是對員工工作績效的一種檢驗，通過績效考核，可以實現工作過程的有效控制，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。通過對績效成果突出的員工給予薪酬，對績效成果一般的員工進行交談并了解其不足之處，并給予精神鼓勵，從而提高員工工作的積極性，促進各項業績的提高，保證公司各項任務的完成，促進公司的發展。

（2）選拔評優。績效考核為公司選拔任命和使用人才提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，降低其職位，對用非所長的，則予以調整。同時，績效考核還可以為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的質和量，借以確定浮動工資及獎金的發放標準，形成一種對員工激勵的手段，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用，為創建企業內部競爭機制，激勵干部努力工作，達到工作業績和工作能力的提升，確保公司戰略目標的實現。

（3）完善用人機制。通過績效考核，對企業所有部門的員工業績情況有了全面的掌握，知道哪些員工更能勝任哪一部門的工作，哪些員工不能勝任什么樣的工作，哪些員工需要進行哪些方面的進一步培訓等等，進行職位變動和調整，使公司的整個人事結構進一步合理化，把合適的人放在合適的位置，用其所長，更能激發其工作潛能，促進企業的快速發展。

二、當前企業績效考核存在的問題

首先，我國企業績效考核類型主要有任職資格考核、晉級考核、崗位考核、技能鑒定考核和日常考核等。然而，在現實應用中，許多企業對企業績效考核定位不明確，主要表現在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄，或者只是為了把考核與獎金分配制度明確聯系起來，使得員工的價值觀出現偏差等等。

其次，考核標準設計模糊，缺乏科學性。用模糊的標準對員工進行考核，不僅結果對員工不具有威懾力，還起不到有效的實際效果。缺乏明確的績效標準，員工不清楚如何才能得到企業的認可，不知道該朝著哪個方向努力。考核中一個重要質保是選擇和確定什么樣的績效。實踐中，一方面很多企業績效指標是指經營指標的完成情況，另一方面是企業員工的思想覺悟和工作態度，包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等。但是，對怎樣使考核的標準量化具有可操作性，并與績效計射相結合卻沒有過多深究；沒有抓住關鍵業績指標，實際操作性不強的判斷，很難使被考核者愿意接受考核結果。

再次，績效考核的主觀性是影響績效考核結果客觀性的關鍵因素。目前在我國企業績效考核評估實踐中，往往是上級領導對下級領導直接進行評估，缺少全方位的評估，如對同事、下屬、被考核者本人以及客戶進行評估，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，沒有從客觀事實出發，只是憑最近的印象來評定一個員工的績效情況，必然導致結果的主觀性及不公正性。

三、企業績效考核應遵循的基本原則

其一，公平、公開、公正原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用，在考核的過程中應尊重公平的原則。考核內容和流程向考核對象公開，以過程的公開性確保結果的公正性。

其二，客觀原則。增強企業績效考核的實效性，必須要遵循績效考核的客觀性。

其三，嚴格原則。考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。

其四，獎懲結合原則。依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，同時同物質利益相聯系。

其五，差別原則。考核的等級之間應當有鮮明的差別界限。

其六，反饋原則。把考核結果反饋給員工是提高企業績效考核的關鍵因素之一。考核結果出來后，人事部門應該及時地把考核的結果反饋給被考評者本人，詳細說明考核情況，讓員工真正對考核結果有個具體的了解。同時，要認真分析考核結果，該獎勵的獎勵，該談心的談心，盡量讓每個員工能對自己的考核成果心服口服，否則難以起到績效考評的教育作用。

其七，階段性和連續性相結合原則。績效考核是一項復雜的系統工程，計劃、監控、考核流程、成果運用等動態管理，構成績效考核的主要工作內容。對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得全面和準確的結論。考核應分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核。因此要持續不斷地根據考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創造價值中心的作用就會越來越大。

四、提高企業績效考核實效性的主要措施

其一，360度考核法。360°考核法又稱交叉考核（PIV），即將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。通過主管考評，能較準確地反映被考評者的實際狀況；通過自我考評，透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己；通過同事考評，體現了考評的民主性；通過下屬考評，選擇一些有代表性的員工進行考評，有利于考評的全面性；通過顧客考評，有利于考評的客觀性。顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，他們成了最好的績效信息來源。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題并進行改革提升，找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。

其二，心靈溝通法。心靈溝通法是企業管理者能夠很好地了解員工真實想法的一種最有效方法。通過績效考核，管理者應該找那些考核結果不理想的員工進行談心，及時把考核結構反饋給被考核者，認真傾聽他們業績不突出的真正原因以及對公司的看法。績效考核是一個管理手段而非最終目的，管理者通過與員工的談話溝通，幫助考核對象發現工作中存在的問題，找到改進方向，從而達到組織或個人提高業績水平之目的。

其三，薪酬激勵與晉升方法。薪酬激勵方法是最能激勵員工積極工作的重要方法之一。通過績效考核，對優秀員工進行薪酬激勵，不僅是對他們業績的認可，也是對他們能力的肯定，使他們找到了被需要、被尊重的感覺。同時，對工作能力及業績突出的員工提供晉升的機會，使他們的潛能可以充分地得到發揮，還可以完善人事結構調整，促使人事結構合理化，充分利用人才資源，促進企業的快速發展。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。

其四，與崗位獲得聯系。績效考核與崗位獲得聯系，是完善企業結構、促進企業發展的關鍵環節，要建立完善的企業與崗位相掛鉤體系。企業管理者應制定一個客觀、合理、完善的崗位獲得標準，在每年的年初召開一次全體大會學習崗位獲得標準，宣讀每一類崗位每年的業績標準，強調若未能達到標準或者差距太大者將會失去工作崗位，同時宣布達到業績者將所獲得的獎勵和晉升的崗位。這樣不僅讓員工對自己的職責有個明確的了解，還能提高員工工作的積極性，提高績效考核的時效性。

其五，員工參與公司股份制度。每一年公司應專門安排出一部分股份，允許公司員工參與公司管理的權利，并按照業績程度按比例參與公司股份，對業績優秀、工作表現及信用良好的員工，允許其參與更多比例的股份。員工參與股份制度的成立，由于公司狀況的好壞關系到員工的切身利益，因此，不僅可以提高員工工作的積極性和自覺度，同時也讓員工找到了歸屬感，從而促進公司的發展。

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