北新建材石膏板業務競爭戰略構建：基于KSF和5F模型方法

○王 兵 趙富強

（1、武漢理工大學管理學院 湖北 武漢 430070 2、北新集團建材股份有限公司 北京 100101）

一、關鍵成功要素

關鍵成功要素法（key success factors，KSF）是1970年由哈佛大學教授William Zani提出的，用于信息系統開發的規劃方法之一，即在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。這種方法在探討產業特性與企業戰略之間關系時也常常使用，是企業在結合本身的特殊資源和能力，應對組織內外環境中的重要要求和條件，以此來獲得良好的績效。關鍵成功要素法通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃。

關鍵成功因素的重要性在于其置于企業其他所有目標、策略之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要因素（一般關鍵成功因素有5—9個），便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有四個主要的來源：一是個別產業的結構：不同產業因產業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定于產業本身的經營特性，該產業內的每一公司都必須注意這些因素。二是競爭策略、產業地位及地理位置：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定的，在產業中每一公司因其競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對于由一兩家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來嚴重問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略可能就是其生存競爭的關鍵成功因素。三是環境因素：企業因外在因素（總體環境）的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。四是暫時因素：大部分是由組織內特殊的理由而產生，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。

對于一個行業而言，也有發展的生命周期，不同階段具備不同的特點，競爭要素也各有不同，企業除了結合自身的資源秉賦外，更要順應行業大勢，把握住行業每個階段的關鍵點。由于建材是涉及國計民生的基礎產業，與鋼鐵、冶金等重投資型大行業相比，建材行業相對屬輕投資型行業，市場競爭非常充分，只有把握了關鍵成功要素，才有可能在競爭中獲勝。因此，本文旨在以建材行業為分析對象，來探討這個行業的特點，從而分析在這個行業取得成功的關鍵。由于競爭策略、產業地位以及地理位置和暫時因素等關鍵成功要素變化無常，不同企業情況各異，為使戰略環境分析更具有共同性，我們主要從產業結構、環境因素的角度進行分析。從其宏觀用途著手，來分析其共性特點和發展趨勢。

二、基于KSF的建材石膏板行業特點分析

1、購買者與使用者的分離

建材是建筑的基礎材料，不管是公用建筑，還是民用建筑，其最終都是為了給人提供居住或活動的空間，所以從這個意義上說，建材是典型大眾化消費產品，但與其他的大眾化消費產品的最大區別是，其他大眾化消費產品多由消費者本人或家庭直接購買，而建材產品的直接購買者并非最終的使用者。購買者與使用者的分離，是建材行業有別于其他消費品行業的最突出特點，也是我們分析問題的起點。

2、行業利益相關鏈條較長

購買者與使用者的分離，直接導致的另一結果是建材行業的利益相關鏈條長，包括業主方、建筑施工承建方、裝飾裝修商、工程設計商、材料供應商、材料生產商、最終用戶（有時與業主方重合）。業主方關心的是質量和成本，建筑施工承建方關心的是成本和施工難易程度，裝飾裝修商關心的是成本和裝飾性，工程設計商關心的是裝飾性和功能性，最終用戶關心的是環保、節能及裝飾性，材料供應商（流通商）關心的是流通效率和盈利空間。各方的利益訴求不同，且都對建材產品的選用有發言權或諫言權，都會影響到最終的決策選擇，所以建材供應商或生產商如果要在市場競爭中勝出，必須得到各利益相關者的共同認可。

3、市場容量大，應用廣泛

中國的石膏板行業起步于上個世紀70年代，最初引進的是國外的生產線，盡管石膏板產品在引入中國前已在國外有非常成熟和普及的應用，但在中國市場推廣的前期，還是遇到了很大的阻力，由于質輕體薄，其用途性能受到中國用戶的很大質疑。經過三十多年的市場推廣，目前在樓堂館所等公共建筑領域，已在吊頂、隔墻中有普及性使用，在民用住宅中也有一定的應用，但應用率還非常低，與發達國家相比有很大的差距。據統計，美國每年的人均石膏板消費量12平米左右，歐洲等國家每年的人均石膏板消費量也在5—6平米左右，而中國2010年的人均石膏板消費量僅1.5平米左右，主要原因就是民用建筑占建筑總量的比例很高，石膏板在民用建筑中的應用比例還比較低，目前城市樓房裝修中，僅在吊頂、分室墻中有少量的應用，所以說石膏板在民用建筑中的應用還處在方興未艾的發力期。另一方面，由于中國人口多，城鎮化建設、新農村建設、舊房改造的工程量巨大，所以石膏板產品的市場容量也非常巨大，這是中國石膏板行業第一個重要的特點，即市場增長潛力巨大。從近幾年中國石膏板行業的總增長量來看，每年的增長率超過20%，超過很多行業的增長率，更遠高于國家GDP的漲幅。

4、建設成本低，增長速度快

由于石膏板的投資建設成本相對較低，有一定規模的先進生產線的投資額需1-2億，民營企業選擇的規模小、質量低的生產線只需幾百萬的投資，投資門檻相對較低，所以龐大的市場規模和較高的增長率吸引了大量涌入的市場競爭者。不管是外資企業，還是國營、民營企業，都看好石膏板行業的市場前景，大舉擴張發展。市場競爭激烈，企業實力和技術水平參差不齊，是中國石膏板行業的第二個特點。

5、受制于上游供應商資源的分布

中國石膏板行業的第三個特點來自于上游原料供應商，以往石膏板大多以天然石膏為原料，工廠建設受制于礦產資源的分布。隨著中國環保事業的不斷推進，燃煤電廠全面要求脫硫排放，以減少酸雨危害。電廠脫硫后產生了大量的工業廢棄物——脫硫石膏，脫硫石膏的品位高，是制造石膏板的理想原料，這對石膏板行業是一個絕大的利好機會，企業可以擺脫以往對石膏礦山資源的依賴，在更廣的地域范圍里生產制造，給行業的規模擴張提供了原料基礎。在電廠脫硫初期，脫硫石膏作為工業廢棄物，屬于等待消納的“垃圾”，但隨著各地石膏板生產線的陸續建設，以及脫硫石膏在水泥等領域的全面應用，這種以往的“垃圾”成了稀缺資源，并成為制約很多石膏板企業發展的瓶頸，這就是中國石膏板行業的第三個主要特點。

三、基于5F的建材石膏板行業競爭環境分析

企業的經營發展面臨眾多的資源限制，特別是在充分競爭的行業里，要想取得長久的競爭優勢，必須要抓住行業的關鍵成功要素，將企業的資源集中投放于此，形成在行業關鍵成功要素上的核心競爭力。我們使用波特的五力模型，通過對以下五個維度競爭要素的綜合權衡來找出中國石膏板行業的關鍵成功要素。

1、上游供應商

脫硫石膏的供應商是壟斷地位的電力企業，而且脫硫石膏資源在當前及未來較長的一段時間內將屬于供應存在一定緊缺的資源。所以石膏板企業要想贏取資源供應優勢，一定要快速搶占資源，在電廠將脫硫石膏作為“垃圾”處理的初期開展合作，增強其合作意愿，從而在供應領域占領主動權。

2、競爭對手

石膏板行業目前競爭者林立，競爭者梯隊清晰。外資品牌和國產的龍牌石膏板位于競爭的第一梯隊，品質高、價格高；以泰山為主要代表的國產品牌位于競爭的第二梯隊，也是市場容量最大的梯隊，品質好、價格適中，性價比相對較高；第三梯隊充斥著大量民營企業生產的質量價格低劣的石膏板。由于石膏板屬品質區分度高的產品，產品的平整性、可加工性、環保性等差異很大，所以梯隊分級與品牌美譽度直接相關，要想在競爭中占據高端的領導性地位，必須在品牌上處于領先優勢。

3、潛在進入者

巨大的市場容量和市場增長潛力以及相對較低的投資建設成本，吸引了大量的潛在進入者，包括擴張規模的已進入市場者和市場的新進入者。如何來有效阻止潛在進入者的不斷涌入？對有實力、擴大規模的先入者，要采用先發制人，先其而動，對其形成全面包圍之勢，以扼殺其擴張發展態勢；對擬新進入者，要通過較高的技術壁壘來增大其進入難度，或者不斷提高自身的技術水平和產品的技術含量來拉大與落后者的差距，從而扼制潛在的進入者。

4、替代性產品

作為隔墻材料，具備與石膏板類似性能優勢的替代產品是不多的，木墻、玻璃墻或是磚石墻與石膏板隔墻相比，在環保、價格、裝飾性與施工便利度方面各自有很大的劣勢。作為吊頂材料，石膏板存在一定的替代性產品，包括礦棉板、硅鈣板等，但由于應用領域各有側重，功能優勢也有較多不同，在功能需求一定的情況下，基本上不存在替代性產品的問題。所以這個維度對于石膏板行業的關鍵成功要素影響不大，基本可以忽略。

5、客戶

不管是公共建筑還是民用住宅，石膏板大多應用在裝飾裝修環節，由于其造價在裝飾裝修總成本中所占的比重較低，又屬于內裝飾工程，所以以往不太被直接客戶和最終用戶所關注。但隨著對建筑環保、節能、防火、隔聲等綜合性能要求的不斷提高，以及石膏板應用技術體系的不斷成熟，石膏板產品體系對于建筑使用性能的影響已被越來越多的客戶所認識，因而越來越多的客戶開始指定石膏板的品牌，而選擇何種品牌就主要取決于品牌的美譽度和市場口碑。

四、基于建材石膏板行業競爭制勝的關鍵途徑

1、品牌打造可以解決長鏈條的銷售攻關和競爭差異化問題

建材及石膏板行業的相關利益方多，長鏈條的銷售公關固然可以解決這個問題，但難度很大。除此之外，贏得共同認可的最直接、最有效的手段就是打造品牌的知名度。由此我們總結，建材行業首要的關鍵成功要素就是品牌。品牌是產品質量、技術創新、企業管理、營銷與服務、企業文化、產品與企業形象、內涵與外延等綜合價值和競爭力的總和。知名品牌的打造，不只是廣告投入所帶來的知名度，而應在知名度的背后，憑借穩定、可靠的產品質量來提高美譽度，最終以廣泛的美譽度來贏得各利益相關者的一致認可。

2、技術可以解決行業競爭的成本和差異化競爭問題

根據波特的競爭戰略，企業競爭主要有兩種手段，一是差異化戰略，二是成本領先戰略。對于技術含量高、品質區分度高的建材產品而言，企業可以實施差異化戰略，以技術為支撐，以品質塑造差異化形成品牌的獨特定位，形成面向目標市場、目標客戶的競爭優勢。對于技術含量一般或者產品品質差異度低的產品而言，穩定、可靠的質量不再成為關鍵問題，能否形成競爭優勢就取決于能否成功實施成本領先戰略，能否有核心的技術專長、運營管理手段來形成成本優勢。其中技術專長對成本的影響起決定性作用，運營管理效率對成本的影響起次要性作用。所以在建材行業，不管是產品品質區分度高還是低的產品，歸根結底企業的競爭優勢依賴于企業的技術能力、技術創新的水平。

綜上所述，建材行業的關鍵成功要素在于品牌和技術，品牌決定當期的市場份額，技術決定長期的市場份額。反觀中國的建材企業，由于行業進入門檻相對較低，從業者素質參差不齊，輕品牌、輕技術者居多，多數企業處在無序競爭的層次。由于中國的市場容量巨大，建材產品的消費、供應也受運輸距離限制而呈現區域化的特點，所以許多不重視品牌、技術的建材企業也得以生存。但隨著市場的逐漸成熟，隨著企業的不斷并購擴張，若不把握這些關鍵成功要素，企業的生存將愈加困難。因此，對于中國的石膏板行業企業而言，關鍵成功要素主要是：規模擴張速度與資源搶占能力、品牌美譽度、技術創新能力。這是基于對行業整體分析形成的結論，具體到每個企業，還需要結合企業自身的發展階段，在行業的競爭地位，自身所具有的資源秉賦條件，來選擇最適合自身的關鍵成功要素及最優的發展路徑。下面我們以北新建材企業為分析對象，根據其資源秉賦情況來探究其關鍵成功因素，并與其自身的實踐進行對比。

五、北新建材石膏板業務的競爭戰略

1、基本概況

北新建材成立于1979年，是將中國石膏板引入規模化生產的第一家企業，自創立起至上個世紀90年代外資石膏板進入中國前，在中國石膏板行業長期處于啟萌者、引領者的地位。

2、SWOT 分析

綜合而言，北新建材當時所具備的優勢（S）：有多年市場推廣形成的較好的品牌美譽度基礎，設備引進國外的時間較早，技術基本消化吸收，具備一定的技術基礎。劣勢（W）：與外資品牌的強大號召力相比，品牌美譽度還不夠，生產制造過于集中，缺少規模優勢，與民營企業相比缺乏成本優勢，所以綜合性價比不高。機會（O）：轉機來自于中國經濟增長方式向“資源節約型、環境友好型”的轉變，燃煤電廠全面要脫硫以滿足環保要求。挑戰（T）：隨著外資品牌、民營品牌的大舉進入，北新建材的石膏板產業在上世紀90年代末、本世紀初一度滑落到中國第三的規模，品牌的優勢地位也岌岌可危，生存遇到很大問題。

3、競爭戰略

在以上戰略環境分析的基礎上，北新建材揚長避短進行了突圍。首先，進行全國性產業布局，敏銳地意識到并把握住了戰略機會，先行業大勢而動，以上游原料供應商為核心開始進行全國性產業布局，并快速果斷實施，用三年的時間將石膏板的業務規模發展成為中國第三，又用兩年的時間發展成為亞洲第一。截至2010年底，北新建材的石膏板產能從2004年的4500萬平米發展到10億平米，在中國石膏板市場形成了絕對的壓倒性地位。通過此舉，一是快速搶占了上游的原料資源，在資源上扼制了后發者的進入愿望，包括外資品牌的擴張速度。二是克服了建材產品由于貨值低而形成的運輸距離限制，以密集的布局、較低的成本保障全國性的供應，使北新建材的地域性品牌有可能發展成為全國性品牌。

其次，北新建材在大舉擴張規模發展的同時開始在品牌和技術上發力，并明確將品牌建設和技術創新作為推動企業發展的兩大引擎。為全面提升品牌的知名度、美譽度，北新建材制定了非常明晰的品牌建設策略，囊括了品牌的定位、品牌的宣傳到品牌形象的維護、品牌價值的提升等各方面。在品牌定位上，著力強化龍牌石膏板的高端定位，與外資品牌站在第一陣營，不因產能的擴張而降低品牌的等級。為了捍衛和不斷提升高端品牌的定位，堅持在質量、價格上全面領先于外資品牌，不因擴張而忽視對產品質量的關注，不因競爭激烈而輕易調低市場的售價，避免給客戶造成不必要的質量誤導。為了不斷提升品牌的知名度、美譽度，憑借自身的實力，北新建材積極參評各類重量級獎項，并明確將拿下品牌界的各項奧斯卡獎作為堅定不移的目標。幾年間，北新建材相繼取得了中國名牌產品、中國馳名商標、國家免檢產品、國家環境標志認定產品等榮譽稱號，通過外部榮譽贏取了客戶的信賴。同時，北新建材還抓住一些關鍵性熱點事件，展開營銷，比如抓住奧運、世博等全世界矚目的時機，策劃并被授予奧運品牌貢獻單位、參與世博貢獻單位等，通過這些舉措快速放大和急速提升并強化了龍牌石膏板的知名度和美譽度，與其他品牌建立了鮮明的區分度。

再次，市場和客戶，兩手抓兩手硬。品牌榮譽是為了贏取更大的市場，品牌的知名度只依靠外部機構授予的榮譽是不夠的，市場和客戶是否選擇才是根本。為此，北新建材制定了以拿下國家各大重點工程、各地的標志性工程為特征的制高點策略，目標明確后部署了清晰的實施步驟，收集所有重點工程的項目信息，了解客戶裝飾裝修所面臨的主要需求和關鍵挑戰，從客戶的功能需求出發，為客戶提供完善的應用解決方案，積極地與客戶溝通，滿足甚至超越客戶的需求。

最后，通過動態制高點戰略不斷實現動態競爭優勢。一是通過重點工程和地標建筑制高點戰略，北新建材取得了全面的成功。北京奧運場館中包括鳥巢、水立方在內的需要使用石膏板、龍骨的所有場館，北新建材都以不低于世界500強的價格，憑借世界一流的品質獨家中標，出色地完成了鳥巢等高難度隔墻的方案設計與產品開發，以及中國館、日本館、澳大利亞館等在內的四十多個世博場館，中國第一高樓上海環球金融中心、北方第一高樓天津津門津塔群、華南第一高樓廣州西塔、亞洲最大單體酒店澳門威斯尼人酒店、世界十大建筑奇跡之一當代萬國城、首都航站樓、CCTV新臺址等，在這些全世界都有很大影響力的建筑中，北新建材都以世界一流的品質和不低于世界500強的價格全面中標，在工程項目制高點一役中取得了戰略性勝利，并通過建筑工程的知名度進一步強化了北新建材龍牌產品的高端尊貴地位。二是通過客戶制高點戰略，與全國各大裝修公司、建筑公司建立戰略合作關系，加大在高端直接客戶中的影響力。三是通過渠道制高點，與全面主流經銷渠道形成全面合作，通過其輻射更廣更大的客戶群。四是通過產學研制高點，與全國知名設計院所、高校建立合作關系，把握和引導未來建筑的發展趨勢。五是通過標準制高點，主導和參與行業標準制定，推動行業的進步升級。通過這些逐步深入、穩步推進的舉措，北新建材的高端品牌形象被牢牢樹立，在市場上占有絕對領導性地位。

通過不斷的戰略管理創新，2009年，北新建材在世界品牌實驗室評估的中國最具價值品牌500強中，排列第95位，品牌價值評估達到76億；2010年，位次前進到第87位，品牌價值評估增長到93億，在建材行業排名第一。

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