企業全面預算管理問題及對策

唐山學院 高秀蘭

早在20世紀90年代開始，我國企業開始積極探索和推行全面預算管理。十幾年的實踐顯示，一方面，越來越多的企業已經開始意識到全面預算管理的重要性并應用到企業管理的實踐中；另一方面，預算管理在實際實施過程中的效果差強人意。誠然，大多數企業尚未形成預算管理的科學理念，缺乏預算管理實踐運作的有效方法，全面預算管理的推進困難重重，在企業管理者眼中它是食之無味、棄之可惜的“雞肋”。為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益，根據國家有關法律法規，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會于2007年制定了《企業內部控制基本規范》。其中第三十三條指出：預算控制要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束。因此，本文通過分析預算管理現存的問題，探討新形勢下預算管理實施的途徑，旨在引導和規范企業加強全面預算管理各環節的風險管控，促進信息化全面預算管理在推動企業實現發展戰略過程中發揮積極作用。

一、全面預算管理存在的問題

（一）預算目標不全面 靜態地看，全面預算是企業規劃體系中不可或缺的一部分，它必須以企業長期戰略、計劃為前提與指導。但目前絕大多數企業預算管理中，預算依然不能與企業戰略有效銜接。沒有發展戰略環境下的預算管理，往往出現短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，并且企業預算編制出發點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。

（二）預算編制方法過于模式化，信息系統應用不足 預算編制是企業實施全面預算管理的起點，也是全面預算管理的關鍵環節。采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法，原因主要有三個方面:（1）增量或減量預算的編制簡便；（2）給預算確定中的討價還價行為留下空間；（3）承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

另外，傳統上企業的財務信息往往從不同的運營環節、工作表和信息系統中獲取，經財務部門匯總加工后再呈報給管理層。預算管理方面，許多企業還停留在手工管理階段，沒有專用的預算信息系統，于是預算編制效率低、耗時長、反饋慢，導致預算管理的實施結果對企業決策的支持因實效性差而失去意義。

多數企業管理者對全面預算管理這樣的系統工程認知不足，缺乏足夠的重視；企業績效考核基準缺陷，導致考評結果不能真實反映情況，有效的激勵無從談起；企業沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預算的實施；企業管理水平普遍較低、管理團隊專業素質偏差、企業文化傳統上崇尚人治而非法制等問題都在不同程度上影響了全面預算管理達到其應有的效果。

二、全面預算管理途徑

（一）三全管理思想是全面預算管理的核心 推行預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業了解家底、有效調動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，管理者對企業的控制和規劃，自然會擴展到影響經營過程、經營質量及企業未來可持續發展和競爭能力的方方面面。全面預算管理是一種現代化的企業管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標。全面預算管理是企業管理者在新形勢下的必然選擇。

全面預算管理的對象是全方位的。企業經營、投資、財務等各項經濟活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節，都必須納入預算管理。因此，全面預算是由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系；全面預算管理體現在全過程。在企業組織各項經濟活動的事前、事中和事后都必須納入預算管理，即全面預算不僅限于預算編制、分解和下達，而是由預算編制、執行、分析、調整、考核、獎懲等一系列環節所組成的管理活動；全面預算管理需要全員參與。企業內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施。

（二）預算目標戰略化是全面預算管理的重中之重“三分戰略、七分執行”，企業戰略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和“愿景”轉變為現實，甚至可能因實際運營背離戰略目標而導致經營失敗。全面預算管理這種模式，將根據發展戰略制定的年度經營目標進行分解、落實，使考核指標體系與每個人每天的工作相聯系，將全員聚焦于公司戰略和戰略執行，真正使企業的長期戰略規劃成為每個人每一天的工作，從而實現“化戰略為行動”，確保企業發展目標的實現；同時根據執行的結果不斷對戰術進行調整直至修正戰略，使戰略成為持續的過程。

2000年以來，受我國機床市場需求持續旺盛的影響，國內機床企業很多都有跨越式的發展，產值和利潤規模逐年大幅遞增。然而，多數機床企業在技術研發、內部管理等方面都存在著不同程度的問題。2007年美國次貸危機演變成為一場大規模的全球性金融海嘯，其顯見的影響是眾多實體企業訂單減少、資金短缺、利潤下降。危機肆虐，機床業的巨頭們則在尋求技術的突破。沈陽機床的選擇是將并購放到集團整個戰略調整中去消化，確立了朝向世界機床行業前三強的“國際化、世界級”公司前進的戰略目標，在兼顧制造的同時快速地向研發和服務轉型。沈陽機床開始實施全方位的轉型，涉及研發體系、組織結構、后備隊伍等諸多方面。在這個大戰略中，全面預算被賦予重擔。實施全面預算管理，通過對行動綱領及集團戰略的深刻理解，面對新形勢、新要求，對企業內部各項工作進行全方位的深度思考，借助科學的管理體系對實現目標的過程進行精細化，科學分解目標，進而實現合理調配資源、合理儲備資源的目的。

（三）預算手段信息化是全面預算管理制勝之道 眾所周知，全面預算是對企業未來經營狀況和財務結果的事前模擬，已經成為國內多數企業提升管理水平的重要工具。預算要發揮應有的作用，一是預算應盡可能編制的比較詳細，只有細致的預算才有可能更符合企業的實際；二是預算必須能夠隨經營環境的變化進行動態的滾動調整。要達到這兩點要求，如果沒有信息化的手段，僅靠手工進行預算編制和預算管理，工作非常煩瑣，工作量也非常大，導致預算管理效率低下。傳統預算管理往往采用電子表格（如EXCEL）模式，預算管理和電子表格的自身特征決定了傳統預算管理模式具有無法突破的局限性。傳統預算管理除了耗時長、成本高外，預算無法科學反映企業業務模型、預算編制與預算控制執行脫節等缺點也是阻礙這種模式在成長期與成熟期企業中繼續應用的因素。所以，隨著企業信息化浪潮的到來，企業預算管理也必將從利用Excel表進行手工預算管理、過渡到利用財務管理軟件中的財務預算管理模塊進行財務預算管理，最終，將會轉向利用專業化的全面預算管理軟件進行全面預算管理。

沈陽機床領導層很早就認識到全面預算管理對保障戰略目標實現的意義和價值，但由于缺乏合適的工具，從編制到控制到分析，全面預算管理的各個環節的作用都被打了折扣，如基于業務的預算、經營過程的動態分析，市場變化的及時應對等等。在2004年，沈陽機床就開始自主開發預算管理軟件，并與東北財經大學聯合，在集團內實施全面預算管理系統，在為集團戰略調整提供信息支持、提升財務管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈陽機床自主研發的全面預算管理系統缺乏與業務的結合，只重點關注費用預算和現金收支預算，沒有延伸到企業經營活動的全過程中，不能充分滿足戰略轉型的需求。2006年，沈陽機床引入全球領先的甲骨文海波龍預算管理系統。預算信息管理系統它是一個預算的協同工作平臺，改變以往以財務為主，業務為輔的被動工作局面，讓業務部門深入的參與到預算編制，讓業務、財務、領導在同一平臺上做預算，真正意義上實現全面預算。預算管理信息化改變以往的手工預算控制處于僵化、事后的狀態，實行預算控制的事前控制和實時控制，動態的控制，實行手工所不能的滾動預算。

［1］財政部會計司：《解讀〈企業內部控制應用指引第15號——全面預算〉》。