新經濟形勢下企業采購成本控制體系研究

山東科技大學 崔 冰 國鳳蘭 王富蘭

［本文系山東省軟科學計劃項目“應對金融危機 企業成本控制體系的創新研究”（項目號2009RKB150）的階段性研究成果］

目前的經濟形勢仍然不容樂觀，如何在高風險下保持良好的成長態勢和競爭力已經成為每個企業關注的焦點。“開源”與“節流”是兩個基本的策略。最理想的情況是兩者并行，以達到企業價值的最大化。但是當“開源”的可行性受到經濟環境、企業自身等因素的制約時，“節流”即成本控制因其更強的可控性和可操作性成為更加現實的選擇。成本控制對企業經營具有重大意義，其中采購成本的控制無疑是重中之重。在成本中占最大比例的往往是原料成本，一般都高于50%，構成了企業成本的主體。可見，只要控制住采購成本，就可以有效地降低企業的成本水平，提高企業產品的競爭力。企業應該站在戰略的高度，全面構建采購成本控制體系，真正控制好采購成本。

一、恰當運用采購原則

（一）采購的“5R”原則“5R”原則是采購的最基本原則。“適價”（RightPrice）指采購成本要合理；“適質”（RightQuality）指品質要符合標準；“適時”（Right Time）指及時供應，不斷料；“適量”（RightQuantity）指數量適中，不能太多，也不能太少；“適地”（Right Place）指就近采購，就近供應。值得強調的是企業對“價”的理解要到位。“價”主要是指價格，但是更應該理解為總成本。總成本除了包括價格之外，還包括交易成本、物流成本、檢驗成本、持有成本、處置成本等。有時過分追求最低價格會造成其他成本的上升，反而使得總成本上升，企業利益受損。所以，企業在采購過程中，應綜合考慮影響總成本的各個環節，以追求總成本最低為目標。“5R”原則相互聯系和制約，采購過程中需要綜合考慮才可以有效管理采購活動，控制采購成本。只強調其中一部分都會造成企業采購活動的失敗，使得總成本提高。

（二）兩個更具操作性的采購原則 除了上述的5R原則，還有兩個更具操作性的原則也非常有利于采購過程的控制。

其一，重視采購部門并參與其中。企業要重視采購部門，從戰略性的高度看待采購。企業的管理者應該更多的參與和控制主要的采購活動，經常聽取采購部門的工作匯報，努力提高采購績效。同時，應該更早的讓采購部門參與進相關物資需求計劃的制定過程中來，給采購部門更充足的時間去選擇供應商、建立質量標準、談判價格等，確保以更合理的成本滿足企業的需求，使利潤最大化。否則，有時為了確保采購的及時性，使得采購的成本過高或質量無法得到保證，甚至造成采購活動失控。

其二，在采購過程中應用ABC管理法。在采購過程中應用ABC管理法就是按照材料的采購金額劃分材料的層次，將占累計金額6O～8O%的材料定為A類（項目屬一般最少，占20%左右）；將占累計金額為20～30%左右的材料定為B類；將其余的材料定為C類。在采購過程中，將主要力量集中在A類材料上，保證將最多的精力和資源用于最重要材料的采購上，使企業資源發揮最大價值。

二、設計并優化采購流程

（一）設計采購流程，保障采購活動的規范 采購的基本流程一般是從使用部門提出采購需求開始，經過申請與審批，再由采購部門負責具體的采購活動，包括選擇供應商、談判或招標、簽約、執行合同等。企業可以在此基礎之上設計若干子流程，例如申請流程、審批流程、采購流程、訂單合同管理流程、驗收與付款流程、審計流程等，使基本流程更具操作性。

在設計流程時，有兩點需要特別注意：一是要全面考慮四要素，二是分離不兼容的崗位職責。所謂流程設計四要素是指事情、人、時間和標準。一般企業往往只考慮前兩個因素，即事情和人，基本做到了過程和具體步驟明確，責任部門和責任人明晰。但是這遠遠不夠，流程設計還要規定清楚限定時間和作業標準，即什么時間完成和做成什么樣。否則，再完美的設計也不能保證效率和質量。在流程設計時，要注意將不兼容的崗位職責分離，典型的不兼容職責為申請人、采購人、收貨人和付款人。最好的做法是四個職責完全分離，如果做不到，至少也要確保不能由同一人完成。同時要定期輪崗，避免利益同盟的形成。

（二）優化采購流程，提高采購效率并保證采購效果 采購流程設計好之后，企業要在日常的運行中持續優化，不斷改進。通過流程的取消、合并、重排和簡化，用更少的步驟、更少的時間、更高的效率、更低的成本完成采購活動。

三、建立采購人員管理制度

（一）選擇采購人員重才更要重德 一個好的采購人員一定要具備好的人品、技能與知識，其中，人品是起著決定性作用的。采購人員隨時面臨大筆的金錢交易，如果不夠正直，很容易就會徇私。更何況供應商還會經常出于商業目的，以種種優厚的條件誘惑采購人員，如果經不住誘惑，就會被供應商牽著鼻子走，損害公司的利益。所以，在選擇采購人員時，一定要把人品放在首位。有了廉潔可靠的人品，再掌握一定的技能與知識，就會是一個稱職的采購人員。

（二）定期進行業務培訓 采購是一項對技能要求很高的業務，比如商業知識、產品知識、談判技能、供應商管理技能等。企業應該定期或不定期對采購人員進行培訓，豐富其各項技能，幫助其在實踐中不斷總結經驗，更出色的完成采購業務。

（三）考核采購人員 對采購人員進行考核既可以調動工作積極性，引導正確的工作行為，又可以防止不良行為的發生。考核應該盡可能全面細致，可以設計兩套指標體系，即個人素質指標體系和業務水平指標體系。業務水平指標體系又可以分為已有業績評估和未來潛力評估，避免過分強調過去表現而忽略發展潛力。考核的核心指標應是最能體現采購人員貢獻的指標，主要包括準時交貨率、來料檢驗合格率、采購成本下降率和供應商管理效果等。評估完成之后，要將結果與采購人員的職業發展和薪酬緊密聯系，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退，以達到考核的激勵和監督作用。

（四）監督與制約機制 除了進行考核以外，內部輪崗和內部審計也是很好的監督和制約機制。內部輪崗指的是采購部門內部員工崗位分工的變化，這種制度既能夠有效防止腐敗，又有利于采購人員專業度的培養和提升。為避免采購人員的抵觸，企業應該將內部輪崗制度化，并事先就對采購人員說明。

對采購人員的內部審計是一種企業對采購人員參與的各個采購環節的自查行為，對采購流程的各個環節進行監督、檢查和評價。重要的審計項目包括采購計劃審計、供應商主體資質審計、合同簽訂審計（尤其是價格審計）、合同執行審計（比如質量監督）、款項結算審計等。而且，內部審計要以事前、事中審計為主，控制優于檢查。內部審計制度還會無形中對采購人員產生一種威懾力，使其維持良好的工作秩序，產生被動的自律行為，減少了腐敗的產生。

四、供應商的差異化管理

（一）供應商準入制度 這是供應商管理的前提，是對供應商的資格認證。企業應該根據所需物料分別尋找潛在的供應商，然后成立專門的評選小組，由采購、生產、技術、質量、財務等部門人員組成，對這些潛在的供應商進行準入資格考核，包括書面調查、實地考察、產品認證等，最后評選結果合格的成為正式供應商，其他的作為候補供應商。

（二）供應商檔案 對符合準入制度的正式供應商要專門建立檔案進行管理。供應商檔案除了登記供應商的基本資料，如企業名稱、業務范圍、管理人員、聯系方式、地址等，還應有具體的業務資料，如產品名稱、品質等級、付款條款、交貨條款、銀行賬號、歷史評級等。企業的采購一般只在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并由專人管理。

（三）供應商的四分類與差異化管理 根據采購金額、采購品種和供應風險，企業可以將供應商分為四類，即一般型供應商、杠桿型供應商、瓶頸型供應商和戰略型供應商，然后針對不同種類的供應商采取差異化管理。

一般型供應商是指采購金額較小，供應風險很小的非生產性物資的供應商，比如辦公器材、低值易耗品、勞保用品等的供應商。企業與這種供應商的關系一般比較疏散，轉換代價也比較小，所以管理的要點是簡化采購流程，減少交易活動，用最簡單的方法采購。杠桿型供應商是指采購金額很大，供應風險卻很小的供應商，一般供應標準件，同質化程度和競爭性都很高。因為能提供相同或相似產品的供應商有很多，企業與此類供應商純粹是交易關系，所以管理要點是減少供應商數量，實行集中、批量采購，利用規模效應使杠桿作用最大化，最終實現采購成本最低。瓶頸型供應商是指采購金額不大，但是供應風險卻很大的供應商，其產品一般是非標準件，需要定制且處于壟斷地位。因為相同貨源不多，企業對此類供應商有一定的依賴性，所以管理要點是一方面保障現有供應商的供應，以降低風險為首要任務；另一方面全力開發有潛力的新供應商，同產品或替代產品都可以，以增加企業的談判砝碼，降低風險的同時控制成本。戰略型供應商是指采購金額很大，供應風險也很大的供應商，一般提供的是對企業至關重要的戰略性物資。企業與這種供應商的關系多是戰略伙伴關系，應該形成雙贏的長期合作模式。一方面企業可以從戰略性供應商那里獲得質量和交貨速度的保證，爭取更寬松的付款條件和更低的成本，另一方面企業要把戰略性供應商的業務視同自身業務的拓展，幫助供應商做的更好，必要時還可以犧牲短期利益與供應商共度難關。

五、靈活使用各種采購手段

（一）招標采購 招標采購的突出優點就是可以通過投標方的相互競爭，降低采購價格，甚至可以實現采購總成本最低化。另外，招標采購還可以規范采購行為，獲得更多服務并開發更多潛在的供應商。招標采購的兩種常見方式是公開招標和邀請招標，企業應綜合考慮競爭性和效率進行選擇。為了保持成本的控制，至少應該保證A類材料每年競標一次。

（二）集中采購與電子采購 集中采購與分散采購相對應，指通過將所有采購職能集中到采購部門，這已經成為一種采購趨勢，其優點主要是利用規模效應降低成本。集中采購有三個層次，分別是向采購部門集中、某一產品向單一供應商集中和不同產品向單一供應商集中。集中采購的層次越高，難度越大，但是對于成本的節約、質量的保證、供應商的管理都更加有利。集中采購的最大不足是效率較低，可以通過電子采購進行彌補。電子采購可以實現采購流程的簡化、與供應商的信息共享，最重要就是有效控制成本。

（三）全球采購 隨著經濟全球化的推進，全球采購也隨之成為一種采購的發展方向。企業可以借助網絡等技術平臺，充分利用全球資源，尋求最低成本。但是由于全球采購會存在匯率變動帶來的損失、交易費用、進口稅費、交貨期延長等隱性成本，所以企業在進行全球采購時要全面考慮各成本因素，以總成本最低為最終目標。

（四）其他降低采購成本的方法 還有一些采購手段可以降低成本，比如聯合采購、第三方采購、延長付款時間、包裝和運輸的再設計等，企業可以權衡利弊，靈活使用。

六、持續關注采購中的質量改善

質量因素對采購成本的影響是至關重要的。來料質量好，采購方檢驗、退換貨和供應商管理成本就低，采購總成本就少。更進一步講，采購方生產效率和產品質量就高，產品不合格率就低，生產成本就少。在采購“5R”原則的第二條“適質”就是關于質量的，供應商管理的準入制度也是希望通過資格認證使得產品質量有所保障。除了這兩點意外，采購質量要想得到持續改善，還需要強調以下幾點：

（一）采購標準明確 采購方每一次采購之前都要確定自己的需要究竟是什么，這是采購活動的前提。決定好需求之后就是要向供應商準確詳盡的描述該需求，在雙方確認溝通無誤時，再正式進行采購。

（二）供應商的早期參與 保證采購物資質量的一個很好的辦法就是讓供應商盡早參與進企業的產品開發設計過程，當供應商對企業產品有更深的了解之后，會更有能力提供高質量的材料及服務；而且供應商一般對于供應市場也有很深的認識，可以提供意見幫助改進產品。

（三）做好檢驗工作，逐步實施免檢 檢驗工作是判斷質量是否合格的必要途徑，尤其是對于新的供應商，檢驗工作更要反復強化。隨著供應商質量的改善，企業可以逐步減少來料檢驗的頻率，最終實施免檢，這樣就可以大大降低檢驗成本，而且還會縮短采購周期。但是免檢不是不檢驗。為了避免免檢可能帶來的質量風險，企業可以關口前移，把質量檢驗前移到供應商的生產過程中去，駐廠輔導、飛行檢查都是很好的方法，必要時還可以輔以懲罰性條款。

［1］羅紹德，劉志娟：《基于價值鏈分析的企業成本控制探索》，《財會通訊（綜合中）》，2009年第1期。