企業成本管理問題及對策

西藏民族學院 沈宏益

企業成本管理問題及對策

西藏民族學院 沈宏益

一、企業成本管理中存在的問題

（一）成本管理認識不足 當前企業成本管理的目的仍為降低成本，一味強調控制消耗和降低支出，這些似乎已成了主要手段。但從現代成本管理的角度來看，成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下極端追求成本和費用的縮減，可能會導致產品質量和企業整體效益的下滑，因而這種成本管理思想是消極的，尤其是在科學技術高度發展的今天，企業單純依靠縮減成本來獲取競爭優勢是不可取的。

（二）市場競爭意識不強 許多企業是按照成本習性來劃分和核算產品成本，通過提高產量來降低單位產品所分擔的固定成本，似乎產量越高，單位產品成本就會越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也會越高。這種做法只是片面地通過提高產量來降低成本，而不考慮整個市場的變化，勢必會造成企業存貨的積壓，也會將生產過程所發生的成本費用轉移或隱藏于存貨中，表現出來的是一種短期利潤，而忽視了企業長遠的競爭與發展。

（三）成本信息核算不全 主要表現在：一是成本核算只注重原材料、人工和制造費用，而忽視了現代企業日趨增大的產品研發、中間試驗和小批試制以及售后服務等方面的投入，使產品的相關成本核算內容不全面，不能正確評價產品在壽命周期全過程的經濟效益；二是現行的“成本性態分析”、“變動成本法”、“本量利分析”和“責任會計”等傳統的成本會計核算方法已不適應當今日益競爭激烈的市場經濟發展的需要，容易造成成本信息核算不實。如在機械化程度比較高的現代制造環境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費用所占比例卻大大上升，但大多企業卻基本上采用人工工時或人工工資比例法來分配制造費用等，這樣很容易造成成本核算信息不實，會導致企業錯誤地選擇產品經營方向；三是管理者為了完成考核指標或達到某一目的而去人為地“調節”成本數字，表現出實盈虛虧或虛盈實虧，嚴重影響了成本信息的真實性等。

（四）技術動力創新不足 技術水平的高低對于降低成本有著直接的影響。在一定時期、一定技術水平條件下，加強經營管理可以降低成本，但降低成本的幅度是有限的。因此，為了實現真正意義上的降低成本，就不能完全依賴于縮減費用和降低支出，還可以通過不斷提高技術水平來相對降低單位產品成本。但是一些企業管理者對于技術創新的興趣并不高，究其原因是其任職期一般都短于技術創新的收益期，技術研發往往會減少本期利潤，而不一定能增加其任職期內的收益。因此指望企業的管理者們去接受一種減少其任職期內的利潤而增加其繼任者業績的技術創新方案，目前在現實中看來還是行不通的。這樣的思想和做法往往會導致企業技術動力創新不足，企業缺乏長足發展潛力，難以適應市場經濟條件下新形勢、新任務的發展需求。

二、企業成本管理問題成因分析

（一）成本管理與不斷變化的外部經濟環境不相適應 成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有：我國產品買方市場的建立；以電子技術為特征的技術變革。二者使得作為社會生產活動的主體——企業受到了重大影響。隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生了變化，生產性費用所占的比重在逐步下降，其它相關成本的比重呈不斷上升的趨勢，而我國傳統的成本管理工作過多地傾注和局限于生產領域，卻忽視了產品研發和售后服務等其它相關環節和領域范圍內的成本管理，已明顯與外部經濟環境的變化和發展趨勢不相適應；同時現代信息技術的應用為成本管理工作提供了快捷而又便利的條件，如建立成本信息控制與反饋系統，可以及時、準確地進行成本預測與決策，有效地實施成本控制與考核，對于分析和降低產品成本、改進成本管理工作具有重要的現實意義。

（二）缺乏長遠的成本約束與管理機制 企業的管理者由于職位變動性的緣故，使得他們在任職期限內的行為具有明顯的階段性，即為了突出其任職期間的工作業績，往往很少關心企業發展的后勁，中心和精力都放在任職期內任務指標的完成上，甚至還會通過修改成本資料來粉飾會計報表，在成本核算方面出現了“該計的不計，該攤的不攤”等人為操縱和調整成本信息的現象，這不但不能使企業嚴格地執行既定的成本管理制度，更不會激發管理者們減少其任職期內的利潤而進行企業的技術創新與研發投入，根本原因就是缺乏科學、合理的業績考核與評價體系。

三、企業成本管理強化對策

（一）引進新思想 要樹立戰略成本管理的思想。戰略成本管理是指運用專門的技術和方法來提供企業自身及其競爭對手的資料，幫助管理者分析和評價企業的戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業能夠及時有效地適應外部環境和市場經濟的變化來進行成本管理。其核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。一個企業要想獲得這種競爭優勢就必須在成本管理工作中引入戰略的思想，管理者需要有非常強的競爭意識和長遠發展的戰略眼光。

（二）轉變新觀念 以人為本，不斷增強科技創新的觀念。在技術與經濟相結合的過程中，人不僅是創造財富的主體，還是企業最大的資本和財富源泉。它既是生產的主體，還是成本管理的關鍵因素。因此，要樹立以人為本的管理思想和理念，最大限度地調動和發揮人的積極性與創造力，充分培養和施展人的一切智力與潛能，不斷地進行企業的技術革新與創新。對于一個企業來說，它的生命力就在于源源不斷地進行技術革新與創新，并能夠及時有效地采用新技術、新設備、新工藝、新材料，依靠現代科學技術手段去降低成本和提高效益，而不是僅僅完全依靠縮減費用和降低支出去實現增收。因此，要轉變觀念，樹立以人為本的管理思想和理念，不斷地進行技術創新、組織創新、制度創新和企業文化創新，來推動科學技術的進步和社會經濟的發展。

（三）發展新思路 改變以往只局限于生產領域內以降低直接材料、直接人工和制造費用等作為成本管理的主要做法，要發展一種全面、全過程的成本管理的新思路。企業成本管理的內容要從生產和流通領域拓展和涵蓋到研發至售后服務等整個產品生命周期的各環節、各業務領域和范圍內，并隨著技術的進步、社會經濟的發展而不斷地變化與發展。因此企業成本管理工作應是全方位、全過程的，需要的是一種全新的成本管理思路，體現的是一種動態、全面的成本效益觀。

（四）采用新方法 具體表現在：

（1）作業成本法。其是以“成本動因”理論為依據，基本原理是產出消耗作業、作業消耗資源。在計算產品成本時，將著眼點從傳統的“產品”轉移到“作業”上，以作業為核算對象。首先根據資源動因將資源費用分配到作業，再由作業動因追蹤到產品，最終得出產品成本，并通過建立一系列健全的內部控制制度，來加強對會計及其它業務處理程序的追蹤與控制，并提高成本核算的全面性和準確性。它還能夠以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，有助于對企業整個“作業流程”進行根本、徹底的改造。即從企業整體目標出發，協調各部門、各環節的關系，表現出供應、生產、銷售等各環節能夠“同步、連續、協調”作業。這種方法不僅可以消除一切不能增加產品價值的無用作業，還能促進企業整體業務流程的優化與更新，可以不斷地增強企業的競爭優勢。

（2）成本企劃法。其是以產品全生命周期為基礎，以市場為導向來制定目標成本。即：目標成本=預計市場售價－目標利潤。在產品的設計階段就開始擠壓成本，表現為“設定、分解、達成；再設定、再分解、再達成；反反復復以至無窮”，直到達到一個理想目標成本的過程，然后將該目標成本具體細化到班組和人員，通過建立信息反饋與控制系統，以查缺補漏，不斷地進行目標成本的管理與優化，繼而進行成本的控制與分析，來提高成本核算的前瞻性與科學性，使企業成本核算與管理工作能夠不斷地適應和跟上市場經濟的變化與發展，這就是成本企劃法。

這些方法可以彌補和消除現行的“標準成本”、“預算控制”、“差異分析”、“成本性態分析”、“變動成本法”、“本量利分析”和“責任會計”等一些傳統成本會計核算方法的不足與弊端。

（五）落實新措施 建立健全科學、合理的人員考核與業績評價體系，推行責任成本管理制度。從企業的高層領導到一般員工，通過建立健全一套科學合理、行之有效的考核與業績評價體系，來竭力克服短視計劃和短期行為，樹立企業長遠的成本約束與管理機制。主要做法是將成本管理目標納入人員的業績評價與考核內容之中，并通過推行責任成本管理制度來落實這一新措施。責任成本管理制度就是將企業長遠成本管理目標分解下達為不同階段、不同層次的子目標，再分配給各責任成本管理中心，由各責任成本管理中心對該成本管理目標進行負責和落實，其目標任務可以具體細化分解到每一個員工。始終是將階段性工作任務的完成情況與企業長遠成本管理目標的實現情況等有機地結合起來進行綜合考評，既能克服短視計劃和短期行為，又能幫助和樹立企業長遠的成本約束與管理機制，同時對于完善企業其它各項管理工作有著積極的作用。

［1］陳勝群：《企業成本管理戰略》，立信會計出版社2002年版。

（編輯 杜昌）