淺談新形勢下醫院經濟管理加強措施

吉林北華大學附屬醫院 高 文

一、醫院經濟管理工作中存在的問題

（一）醫院經濟管理團隊缺乏專業的經濟管理知識 眾所周知，醫學專家、教授、技術骨干而非經濟管理專家是我國目前醫院領導和科室主任的主要組成者，由于時間和精力的限制，他們從來沒有接受過關于經濟管理方面的知識培訓，在醫院管理中更不用提有效地應用經濟管理方法。缺乏專業的經濟管理團隊使得醫院的主要管理理念通常無法逾越財務管理的界限擴展到整個經濟管理體系，這樣醫院的經濟管理在財務風險觀念形成、無形資產特別是智力資本特殊管理手段、預算管理方面都不到位，醫院整體的經濟管理水平的提高受到制約。復合型管理人才匱乏使得醫院在經濟管理方面無法走出非常堅實的步伐，更無法在醫療、教學、科研、預防等各項任務達到有機統一，對醫院的管理力不從心，無法滿足人民群眾日益增長的醫療衛生服務的需要。

（二）傳統的粗放管理模式目前還是主要模式 粗放管理模式是指在經濟投入、成本控制、人員管理、質量監管等生產環節中沒有一套合理有效的運行體制，管理中只是機械的完成某一既定目標，而沒有一個科學有效的過程。這種管理方式正好和集約化管理相反。集約化管理模式是指集合人力、物力、財力、管理等生產要素，進行統一配置，以節儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，獲得可持續競爭的優勢。但是目前醫院在經營上面臨激烈的競爭，醫院大多以盈利為目的，不考慮實際情況盲目“做大做強”，從而導致醫院的經濟管理缺乏可持續性。

（三）醫院的利益相關者存在財務沖突使得經營管理缺乏凝聚力 公辦醫院和民辦醫院都存在財產的持有者和財產的經營者稱之為股東與經營者，兩者之間的財務沖突主要表現為：經營者不盡最大努力實現醫院經營管理目標，在工作中不求有功，但求無過，以增加閑暇時間，避免風險，經營者背離股東愿望，增加自動取得的報酬并損害投資者的利益，或在工作中貪圖享樂、隨意開支，使股東利益受損。如在投資行為中，經營者增加在職消費和擴大商業帝國的動機與股東要求經營者提高經營效率的矛盾，股東迫使經營者投資于高風險的項目的動機與債權人要求的保證投資安全性的矛盾，在籌資行為中，一方面會產生新的代理問題，另一方面會對原有的索取產生稀釋效應，在收益分配中，經營者傾向于少向外部投資者分配現金，而將這些現金置于他們的控制之下，更多考慮的是獲取較高的經濟報酬。

第二種利益相關者之間的財務沖突主要表現在股東和債權人之間的沖突，本源在于兩者對現金流量要求犬小的本質差異。類似股東與經營者之間的代理風險和代理成本，也存在于債權債務關系之中。債權人把資金交給醫院，其目的在于到期收回本金并獲得約定的利息收入，但資金一旦到了醫院經營者的手里，債權人就失去了控制，因此債權人要以比股東更消極的眼光看待項目選擇和其他決策中存在的風險。其次出資者為取得財務杠桿利益，可能在未征得債權人同意的情況下，利用行政手段要求發行新債券或者舉借新債，從而使原債券持有者債券價值下降，增加了舊債的違約風險。此外，醫院經營者為了自身利益和職工的短期利益，重分配輕積累，同樣也會消極的影響了債權人的權益保護。股東和債權人雙方屬于“零和博弈”。兩者之間的沖突會激化導致債權人或申請破產或不為醫院提供資金來源，并帶來交易成本。從長遠角度上講，將損害醫院價值增加這一理財目標的實現。

二、市場經濟體制下醫院經濟管理加強措施

（一）以市場的優勢對資源進行合理配置 作為社會主義市場經濟組成的一部分，醫院必須依據衛生事業的自身規律和社會主義市場經濟體制的要求來進行。然而，醫療服務作為一種含有福利性行為的公共服務，與一般的商品交易、服務行業是不同的，所以對于衛生資源配置的有效性、合理性以及公平性、有序性，如果完全依靠市場，那是不可能完全得到保證的。政府適當的宏觀調控是非常必要的。市場和政府有機契合對醫院的經濟管理資源進行合理配置必須做到以下幾點：

（1）明確不同的人具有不同的醫療服務需求，因此在開展醫療服務時醫院對醫療收費水平設定不同的級別，對醫療服務設定不同的層次，從醫方與患方兩方面出發進行調節，合理分流患者，從而保證醫院經濟管理有條不紊。

（2）避免單純市場調節帶來的弊端。在市場經濟體制下，醫院為了提高經濟效益，往往對治療的重視程度高于對預防的重視程度，忽略社會效益。因而對醫院的衛生資源僅僅依靠市場來進行調節是難以做到合理有效，市場和政府有機契合要求政府必須介入醫療衛生資源的整合、配置，對其進行干預和協調。政府可以規劃區域衛生，以共建、兼并、合作等方式對醫院的布局進行調整，在控制和調節大型醫療設備的配置時貫徹科學化的經營管理理念。

（二）醫院經營管理戰略手段多元化主要包括：

（1）品牌戰略。作為智力資本占很大比重的醫院來說，充分發揮智力這種無形資產對醫院經營管理的可持續發展具有舉足輕重的作用。市場經濟下影響患者選擇就診的因素如下：醫務人員的技術的高超性、醫療設備的精良性、醫院管理水平的先進性、醫務人員醫德醫風的高上行、醫院環境的優美性、醫院總體形象的良好性等，總之就是醫院的品牌狀況。因此品牌的構建是獲得消費者信任的主要途徑，是醫院贏得競爭力的有效措施。只有創造出既與市場相符合，又與患者的需求相符合的醫院品牌服務模式，才能使醫院獲得持久的競爭力，這種以品牌樹形象的醫院經營管理戰略才具有可持續的發展動力。

（2）服務戰略。以患者的需求為出發點，以患者的需求為服務依據，加強對服務流通的各個環節的重視，加強對醫務人員責任心的培養、對操作流程進行嚴格監督，從而使醫院的醫療質量得到提高，使醫療安全得到確保，從各環節、各角度體現出對患者的人文關懷，從而樹立圍繞患者進行服務的理念。為了以優質的服務贏得社會公眾的信任，使患者的滿意度得到提高，在護理方面要體現出由內至外的細致入微；在檢查方面要合理有效，對患者的解釋深入淺出；在診療技能方面要精湛高超；在病房條件方面要舒適安全；在服務質量方面要和藹可親等。

（3）價格戰略。在確定醫療服務的價格時，必須依據兩方面：一是國家的相關政策規定，二是醫療市場需求。醫療五福的價格要滿足以下要求：提高醫療服務價格時，要保證社會醫藥費不增加，同時藥品收入確實被減少；對大型醫療設備檢查的價格進行降低，對技術含量高、風險大、難度高的醫療服務的價格提高，需要注意的是這主要針對的是醫療服務的價格內部；對于基本醫療服務項目，其價格必須按照政府指導價嚴格執行；對于非脊背醫療服務，其價格可以通過市場調節來定，在實行市場調節價格時必須進行明碼標價，以醫患的自愿選擇為依據，從而保證不同層次的人群對不同層次的醫療服務需求的滿足。

（三）加強醫療成本核算的力度 為了使醫院的成本管理得到加強，醫院必須以獨立的經濟管理部門為基礎，通過經濟管理制度和運作程序的建立，使經濟行為得到規范。為了達到社會效益和經濟效益的最佳結合，醫院必須樹立“以成本控制為中心”的理念，從而使全院職工的成本核算意識得到增強，使廣大職工的積極性和主動性的得到調動，以保證醫院以較小的成本投入獲得較大的醫療服務效益。

在科室的總成本中，材料成本占1/3左右，所以材料消耗是科室成本的重要組成因素。為了能夠最大限度地使儲備定額得到降低，使資金的占用最小化，醫院不但要對醫用材料和藥品材料等物質制定合理的消耗定額，同時對庫存物質、藥品材料的儲備量、周轉天數、周轉率等還要進行嚴格的考核評價，頻率為每月一次。除此之外，為了在采購質量得到確保的同時使采購價格和采購成本得到降低，醫院可以將競爭機制引入系統內，如公開招標醫用材料、藥品材料等物資。在成本控制上主要采用“經濟承包考核制”。這個制度將控制成本和員工的績效評價有效地結合起來，一方面調動了員工的積極性，另一方面節約了成本，達到控制成本的目的。成本控制上采用“定支出”原則：一是定支出，明確本部門、單位允許有哪些支出，直接生產性支出有多少，輔助性開支及辦公通訊、工資福利費用有多少，有個標準限度；二是定責權，總部及上級授予哪些職責權力，權力如何運用，如何監督和制約，職責如何明確，如何獎罰；三是定預算，采用“倒逼成本法”，先有預算后有開支，節約歸己，突破預算標準要上報說明原因并承擔相應經濟責任。這種成本控制方式使得醫院利用職工的職責使職工管理的積極性得到推動，以經濟杠桿為途徑，利用經濟指標得到調節和平衡。

（四）正確處理財務沖突，合理保證醫院經營管理的凝聚力 合理保證醫院經營管理的可持續發展，正確處理好醫院利益相關者的財務沖突是至關重要的。要保證醫院經營管理的凝聚力，強調利益相關者共同參與醫院的財務治理和管理，實現醫院財務的共同治理，為了提高醫院經營管理效率，并不是所有的利益相關者都能夠參與醫院的經營管理，一般來說，相機途徑按直接提供財務資本和人力資本的股東、債權人、經營者和員工能夠參與醫院的經營管理，而其他利益相關者全體則主要通過員工代表來代表，而股東、債權人、經營者和員工代表組成的員工代表大會作為醫院重要管理者管理職能的重要決策機構，保持醫院資產，使在它們控制下的醫院資產保值和增值，公正平衡資產收益的不同權益。監事會是醫院的重要監督機構，由于利益相關者利益結構的復雜性，可能存在利益沖突的醫院的員工代表大會和監事會的重要職責之一就是協調和平衡各種利益相關關系，各種利益關系與各種利益相關者建立長期穩定的財務合作關系，這種合作關系涉及到相關利益群體之間的互惠互利，這種醫院經營管理關系的特點是并不是限制在法律意義上的強制性與契約關系范圍內，而更多地是建立在隱含契約的基礎上，內涵公平與效率的有機契合，體現財務有效管理的目標與財務公平性目標之間的有機統一，這種長期穩定的財務合作關系對醫院的長期發展是至關重要的。

總之，醫院經濟管理是一項復雜的工程，需要結合醫院自身的實際情況，分析醫院經濟管理的發展趨勢，不斷總結現階段經驗，按經濟規律辦事，使醫院經濟管理逐步走上規范化、制度化和科學化的軌道，真正提高經濟管理水平，從而適應醫院可持續發展的要求，最終使醫院取得社會效益和經濟效益雙豐收。